Was in den 1990er-Jahren nach einer guten Idee aussah– die Auslagerung der Softwareentwicklung als nicht-essenzielles Geschäftsfeld–ist inzwischen für viele Altunternehmen massiv nach hinten losgegangen. Während sie versuchen, für Produkt- und Softwareentwickler attraktiver zu werden, haben sie immer noch Schwierigkeiten zu verstehen, was nötig ist, um eine attraktive Produkt-/Engineering-Kultur aufzubauen. Erfahren Sie mehr über typische Anti-Muster und Anzeichen dafür, dass eine Organisation eine toxische Teamkultur schafft, die ihre Bemühungen, agil zu werden, behindert.
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Vor 20 Jahren schlossen sich viele große Unternehmen der Philosophie von Jack Welch an, Nicht-Kerngeschäftsbereiche–wie die Softwareentwicklung–an Dritte auszulagern. Heute fällt es ihnen schwer, im Wettbewerb um Produktmanagement- und Entwicklertalente mit den GAFAs und anderen agilen und technologieorientierten Organisationen zu konkurrieren. Software macht sich in der Tat über die Welt her.
Das inhärente Fehlen einer Produkt-/Engineering-Kultur in diesen Altunternehmen führt in der Regel dazu, dass zahlreiche Subunternehmer und Freiberufler–Software-Ingenieure, UX-Designer, Product Owner, agile Coaches, Scrum-Master usw.–unter Vertrag genommen werden, um zumindest einige Projekte zu starten. Dies führt im Gegenzug oft zu einigen typischen Anti-Mustern, da es für die internen Teammitglieder herausfordernd ist, die externen Teammitglieder uneingeschränkt zu akzeptieren. Beispiele für diese Anti-Muster sind:
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Und dann gibt es noch andere Themen, die über die Frage Interne vs. Externe hinausgehen und die verhindern können, dass eine Gruppe von Menschen zu einem Team werden:
Was oft schwer zu verstehen ist, ist, dass Altunternehmen sich einerseits darüber beschweren, dass sie keine Spitzenkräfte im Software- oder Produktbereich einstellen können. Andererseits sind die Probleme hausgemacht: Sie schaffen eine toxische Teamkultur und investieren erst gar nicht darin, das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz zu machen. Und mit "attraktiv" meine ich nicht täglich frisches Sushi in der Kantine oder eine Auswahl von Gletscherwasser aus acht verschiedenen Ländern.
Die Bildung ausgewogener, diverser Teams, in denen der Rang (des Angestellten) keine Privilegien hat, ist für Organisationen unerlässlich. Ohne diese Teams ist das Streben nach dem Aufbau einer agilen Produkt-/Engineering-Kultur vergeblich. Der Return on Investment jeder agilen Transformation wird weitgehend davon abhängen, dieses Ziel so früh wie möglich zu erreichen.
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Über die toxische Teamkultur dreht es sich auch in folgenden Artikeln:
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