Verteiltes agiles Arbeiten (6): Virtuelles Sprint Planning

Remote Agile Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

In Kürze: Virtuelles Sprint Planning mit verteilten Scrum Teams

Wir begannen diese Reihe zum Thema verteiltes agiles Arbeiten mit der Untersuchung von Praktiken und Werkzeugen, gefolgt von der Erkundung virtueller Liberating Structures, dem Meistern von Zoom, der Vermeidung von typischen Fehlern in der Arbeit mit verteilten Teams und wie man virtuelle Retrospektiven organisiert. Dieser sechste Artikel hat nun das Thema virtuelles Sprint Planning zum Gegenstand.

Remote Agile (Part 6): Sprint Planning with Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

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Der Zweck des Sprint Plannings

Der Zweck des Sprint Plannings besteht darin, Übereinstimmung zwischen dem Entwicklungsteam und dem Product Owner über das, was als nächstes gebaut werden soll, herzustellen und den Kunden den höchstmöglichen Wert zu liefern. Der Product Owner stellt das Geschäftsziel vor, das der bevorstehende Sprint erreichen soll, das Scrum-Team erstellt gemeinsam ein Sprint-Ziel, und das Entwicklungsteam prognostiziert die zur Zielerreichung erforderliche Arbeit, indem es die entsprechenden Einträge aus dem Product Backlog auswählt und in das Sprint-Backlog überträgt. Außerdem muss das Entwicklungsteam einen Plan ausarbeiten, wie es seine Prognose erfüllen kann, und mindestens einen wichtigen Verbesserungsvorschlag aus der vorherigen Sprint-Retrospektive auswählen.

Laut dem Scrum Guide beantwortet das Sprint Planning zwei Fragen:

“What can be delivered in the Increment resulting from the upcoming Sprint?”

“How will the work needed to deliver the Increment be achieved?”

Angesichts der relativen Entfernung zwischen den Mitgliedern eines verteilten Scrum-Teams wird die Aufgabe, alle aufeinander abzustimmen, für ein virtuelles Sprint Planning noch entscheidender, ebenso wie die Bestimmung des Sprintziels:

During Sprint Planning the Scrum Team also crafts a Sprint Goal. The Sprint Goal is an objective that will be met within the Sprint through the implementation of the Product Backlog, and it provides guidance to the Development Team on why it is building the Increment.

Im Vergleich zu einem co-lokalisierten Scrum-Team sind die Vorbereitungsarbeiten, z. B. regelmäßige Verfeinerungen des Product Backlogs, das Niederhalten der technischen Verschuldung und die Wahrung einer qualitativ hochwertigen Definition von „Done“ von größter Bedeutung, um einen erfolgreichen Ausgang des Sprints sicherzustellen.

Quelle: Scrum Guide, 2017.

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23. Juni, 30. Juni und 7. Juli 2020 von 16:00 bis 18:30 Uhr MESZ:

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Virtual Liberating Structures für ein virtuelles Sprint Planning

Um sicherzustellen, dass die physische Barriere ein virtuelles Sprint Planning nicht behindert, wenden wir uns, ähnlich wie bei der verteilten Retrospektive, erneut virtuellen Liberating Structures zu, um alle Mitglieder des Scrum-Teams einzubeziehen und sicherzustellen, dass jeder eine Stimme hat.

Für ein virtuelles Sprint Planning haben sich die folgenden Liberating Structures-Mikrostrukturen als hilfreich erwiesen:

  • Das Celebrity Interview ist eine nützliche Möglichkeit für den Product Owner, das geschäftliche Ziel des bevorstehenden Sprints vorzustellen. Arbeiten Sie im gesamten Scrum Team, nutzen Sie Stummschaltung und das Abschalten des Videos, um zwischen dem Product Owner, dem Interviewer — einem Mitglied des Entwicklungsteams — und den übrigen Mitgliedern des Scrum Teams zu unterscheiden. Sammeln Sie im Verlauf des Interviews über den Chat-Kanal zusätzliche Fragen von den Teammitgliedern. Der Interviewer sollte diese neuen Fragen zu gegebener Zeit einfließen lassen. (Während des Interviews sollte der Product Owner diese neuen Fragen nicht gleichzeitig lesen.)
  • Nutzen Sie das Conversation Café um den Zweck des bevorstehenden Sprints zu diskutieren: Erstellen Sie Gruppen mithilfe der Breakout-Raum-Funktion und identifizieren Sie für jeden Raum einen Gastgeber für die Zeitmessung. Verwenden Sie während der Runden 1, 2 und 4, in denen nur ein Teilnehmer spricht, während die anderen zuhören, die Stummschaltung für die Zuhörer. Wenn die Zeitbox abgelaufen ist, „übergibt“ der vorher sprechende Teilnehmer das „Mikrofon“, indem er oder sie den nächsten Teilnehmer aufruft und sich dann selbst stumm schaltet. Ziehen Sie als Moderator auch in Erwägung, den Gastgebern eine Matrix/Tabelle mit Runden und Sprechern zur Verfügung zu stellen, um sicherzustellen, dass jeder Teilnehmer am Conversation Café einen fairen Anteil an der Redezeit hat.
  • Erwägen Sie, eine Mad Tea-Session zu organisieren, um ein Sprint-Ziel auf der Grundlage des Geschäftsziels und der Einführung des Product Owners zu ermitteln. Natürlich können wir nicht zwei konzentrische Kreise von Teilnehmern, die einander gegenüber stehen, nachbilden. Wir können jedoch für die Vervollständigung der Halbsätze durch die Teilnehmer den Chat-Kanal nutzen, um schnell Vorschläge für das Sprint-Ziel zu generieren. Bereiten Sie als Moderator vorab einige Aufforderungen vor, z. B. „Ich denke, unser Sprint-Ziel sollte…“ Stellen Sie diese Aufforderung dann in den Chat und bitten Sie die Teilnehmer, ihre Antworten zu formulieren, aber nicht nicht die Eingabetaste zu drücken. Dies wird von allen Teilnehmern gleichzeitig getan, wenn der Moderator darum bittet. Das Ergebnis ist ein Bündel von Vorschlägen zum Sprint-Ziel. Wiederholen Sie die Übung, wenn kein Vorschlag einstimmige Unterstützung findet.
  • Alternativ könnte ein 25/10 Crowd Sourcing die Formulierung eines Sprint-Ziels unterstützen. Diese Mikrostruktur gehört zu jenen, die mit den derzeit verfügbaren Werkzeugen online nur schwer nachgebildet werden können. Der folgende Prototyp ist noch nicht zufriedenstellend, aber in die richtige Richtung weisend: Sammeln Sie mit über ein Onlineformular die Vorschläge der Teammitglieder zum Thema. Wenn alle Teilnehmer das Formular ausgefüllt haben, exportieren Sie die Antworten als CSV-Datei und importieren Sie diese Datei in ein FunRetro.io-Board. Verteilen Sie als Moderator die Antworten in Fünferpaketen auf neue Spalten. Aktivieren Sie dann die Abstimmung und bitten Sie die Teilnehmer, sich eine Spalte auszusuchen, die nicht die eigene Antwort enthält, und dann über alle Antworten abzustimmen. Stellen Sie die Anzahl der verfügbaren Stimmen so hoch ein, dass für jede Antwort in einer Spalte zwischen 1 und 5 Stimmen vergeben werden kann. Wenn die Abstimmung beendet ist, verschieben Sie alle Antworten in eine Spalte und aktivieren Sie die „Stimmenauszählung“ von FunRetro.io. Schließlich sortieren Sie diese Spalte nach Stimmen. (Es gibt viele Probleme bei diesem Prozess. Sie haben zum Beispiel nur sieben Vorschläge, nicht zehn — dann geht der Abstimmungsprozess nicht auf.)
  • Min Specs ist eine ausgezeichnete Übung, um das gesamte Team auf die notwendige Arbeit zu konzentrieren, um das nächste Sprint-Ziel zu erreichen. In einer verteilten Arbeitsumgebung ist die Min Specs-Übung eine Abfolge von Einzel- und Gruppenarbeiten, die auf Breakout-Räumen basieren und deren Ergebnisse in gemeinsamen Arbeitsbereichen — Google Slides funktionieren hier sehr gut — zusammenfassen werden, um am Ende mit der gesamten Gruppe per Shift & Share geteilt zu werden.
  • Wenn Sie die Forderungen des Product Owners nach neuen Funktionen mit der Notwendigkeit des Entwicklungsteams in Einklang bringen müssen, die technischen Schulden in Schach zu halten, was wahrscheinlich bereits ein latenter Konflikt ist, dann sollten Sie eine Integrated-Autonomy-Session in Erwägung ziehen. Fragen Sie hierzu: „Wie können wir gleichzeitig integrierter und autonomer sein?“ Da Integrated-Autonomy auf einer Sequenz von Kleingruppenarbeit auf der Grundlage von 1-2-4-All, Breakout-Räumen und einem gemeinsamen Arbeitsbereich zur Visualisierung des Ergebnisses aufbaut, eignet sie sich auch gut für virtuelle Sprint Plannings.

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Unterstützende Liberating Structures

Drei Liberating Structures können allgemein ein virtuelles Sprint Planning mit einem größeren Team unterstützen: 1-2-4-All, Lean Coffee und Shift & Share:

  • 1-2-4-All: Um 1-2-4-All abzudecken, brauchen wir Breakout-Räume und einen Ort, an dem die Ergebnisse aggregiert werden können. Wir beginnen mit den Teilnehmern der gesamten Gruppe mit einer stillen Reflektion über die Frage. Dann teilen wir die gesamte Gruppe mithilfe der Breakout-Räume für 3 Minuten in Paare auf. Nach dieser Runde legen wir für fünf Minuten zwei Paare zu einer Vierergruppe zusammen — dies muss der Moderator derzeit noch manuell durchführen — und diese Vierergruppe aggregiert anschließend ihre Ergebnisse, beispielsweise auf einem Google Slide. (Es empfiehlt sich, diese für jede Gruppe im Voraus vorzubereiten.) Wir können nunmehr die Ergebnisse jeder Vierergruppe in der gesamten Gruppe vorstellen, indem wir im Rahmen einer virtuellen Shift & Share-Session den Bildschirm des Moderators teilen, während Vertreter jeder Vierergruppe ihre Resultate erklären.
  • Shift & Share: Jede Arbeitsgruppe präsentiert ihre Ergebnisse der gesamten Gruppe per Bildschirmfreigabe. Wenn der gemeinsam genutzte Arbeitsbereich im Voraus erstellt wurde, z. B. Google Slides mit einer Folie pro Arbeitsgruppe, kann der Moderator alternativ seinen Bildschirm freigeben, während jemand aus dem jeweiligen Team dessen Ergebnisse der gesamten Gruppe erläutert. Dadurch wird der Stress des Ein- und Ausschalten der Bildschirmfreigabe über mehrere Gruppen hinweg verringert.
  • Lean Coffee: Lean Coffee ist ein vortreffliches Beispiel für einen Workaround für virtuelle befreiende Strukturen. Sammeln Sie alle Eingaben auf die übliche Weise, z. B. in 1-2-4-All, und aggregieren Sie diese auf zum Beispiel auf einem FunRetro.io-Board, während die Abstimmungsfunktion ausgeschaltet ist. (Verwenden Sie zum Sammeln mehrere Spalten, wenn die gesamte Gruppe groß ist, um den Sammelprozess zu beschleunigen. Alternativ können Sie Daten auch per CSV-Datei in das Board importieren, wenn diese zuvor zum Beispiel über eine Formularapplikation erfasst wurden). Bitten Sie dann die ganze Gruppe, ähnliche Themen zu clustern. Wenn dies erfolgt ist, schalten Sie die Abstimmungsfunktion ein. Sobald die Abstimmung erfolgt ist, ordnen Sie die Einträge auf Basis der erhaltenen Stimmen. Damit ist die Agenda bestimmt und Sie können mit der Diskussion in der ganzen Gruppe fortfahren. Alternativ engagieren Sie kleinere Gruppen wiederum über Breakout-Räumen in der parallelen Bearbeitung von Themen. Dann wandelt sich die Lean-Coffee-Übung in einen Open Space.
  • Upcoming Scrum and Liberating Stuctures training classes and workshops — Berlin Product People GmbH

    Virtuelles Sprint Planning — Die Fallstricke

    Es gibt viele Anti-Muster der Sprintplanung im Allgemeinen. Ich möchte jedoch auf einige Anti-Patterns von Scrum-Mastern hinweisen, die für ein virtuelles Sprint Planning besonders relevant sind:

    • Wofür arbeiten wir? Der Product Owner kann das Geschäftsziel des bevorstehenden Sprints nicht mit der allgemeinen Produktvision in Einklang bringen. (Alignment untereinander ist in den besten Zeiten ein anspruchsvolles Unterfangen; bei einer virtuellen Sprintplanung ist es essenziell, den Zusammenhalt unter den Teammitgliedern zu gewährleisten. Ein ernstzunehmendes Geschäftsziel beantwortet die Frage „Wofür arbeiten wir?“ Bis zu einem gewissen Grad ist dies in Folge auch eine Verhandlung zwischen dem Product Owner und dem Entwicklungsteam. Das Geschäftsziel sollte daher fokussiert und messbar sein, da das Sprint-Ziel — auf dem Geschäftsziel basiert — und die Prognose des Entwicklungsteams Hand in Hand gehen.)
    • Ignorieren des virtuellen Sprint Plannings: Das Entwicklungsteam nimmt nicht gemeinsam an der Sprintplanung teil. Stattdessen vertreten zwei Teammitglieder, zum Beispiel der „Technische Leiter“ und der „UX-Leiter“, das Team, damit die anderen „arbeiten“ können. (Was die Idee von einem oder zwei „führenden“ Teammitgliedern in einem Scrum-Team betrifft, gibt es keine, siehe oben. Und wenn Sie nicht Nexus oder LeSS verwenden, wo die verschiedenen Scrum Teams im übergeordneten Sprint Planning durch einzelne Teammitglieder vertreten sind, dann muss das gesamte Scrum-Team am Sprint Planning teilnehmen. Dieses ist eine Teamleistung, und daher muss die Stimme jedes Einzelnen gehört werden. Andernfalls leidet die Transparenz und es könnten fehlerhafte Entscheidungen getroffen werden, was die Wertschöpfung verringert und das Risiko erhöht.)
    • Zu detaillierte Planung: Während des Sprint Plannings plant das Entwicklungsteam jede einzelne Aufgabe des bevorstehenden Sprints im Voraus. (Dies könnte durch eine unbewusste Furcht vor Kontrollverlust aufgrund der verteilten Arbeitsweise ausgelöst werden; sicher ist sicher. Man plane jedoch nicht zu kleinteilig. Es reicht, wenn ein Viertel der Aufgaben zu Beginn geplant wird, um nicht nur mit dem Sprint zu beginnen, sondern auch den Lernprozess einzuleiten. Das Sprint Backlog ist immer im Entstehen begriffen, und zu viel Planung im Vorfeld könnte zu Verschwendung führen, wenn diese im Laufe des Sprints wieder korrigiert werden muss).
    • Zu wenig Planung: Das Entwicklungsteam überspringt die Planung gänzlich, da die Arbeit als verteiltes Team dazu geführt hat, dass jetzt alles im Product Backlog gut dokumentiert ist. (Das Überspringen der Planung ist unglücklich, da es auch eine ausgezeichnete Gelegenheit ist, darüber zu sprechen, wie das Wissen innerhalb des Entwicklungsteams verbreitet werden kann, wohin sich die Architektur entwickelt oder ob die Entwicklungswerkzeuge noch angemessen sind. Zum Beispiel könnte das Team auch überlegen, wer bei welcher Aufgabe mit wem zusammenarbeitet — was in einer verteilten Arbeitsumgebung noch wichtiger ist als vorher. Der Planungsteil des Entwicklungsteams ist auch gut geeignet, um zu überlegen, wie die technische Verschuldung reduziert werden kann.)
    • Übermäßiges Engagement: Das Entwicklungsteam übernimmt viel zu viele Aufgaben für ein verteiltes Team und verschiebt unvollendete Arbeiten direkt in den nächsten Sprint. (Übermäßiges Engagement ist für co-lokalisierte Teams problematisch, aber für verteilte Scrum-Teams wird das Problem noch dringender, da der zusätzliche Overhead berücksichtigt werden muss. Wenn zwei oder drei Aufgaben auf den nächsten Sprint unvollendet übertragen werden, während das Entwicklungsteam das Sprint-Ziel erreicht, dann sei es so. Wenn während des Sprints regelmäßig 30 bis 40 Prozent des ursprünglichen Forecasts nicht eingehalten werden, hat das Scrum-Team möglicherweise eine Art „zeitgesteuertes Kanban“ geschaffen. Vielleicht ist dies der richtige Moment, das Scrum-Team zu fragen, ob der Wechsel zu Kanban eine Alternative sein könnte. Wenn das Entwicklungsteam Scrum jedoch immer noch als seine Wahl betrachtet, würde ich empfehlen, mehr Energie in die Verfeinerung des Product Backlog zu investieren und sinnvolle Sprint-Ziele zu schaffen.)

    Erfahren Sie mehr: Anti-Muster der Sprintplanung.

    Fazit

    Garbage in, garbage out: Die Aufgabe, alle Beteiligten aufeinander abzustimmen, wird bei einem virtuellen Sprint-Planning im Vergleich zur Planung eines co-lokalisierten Scrum-Teams noch entscheidender. Die gute Nachricht ist, dass virtuelle Liberating Structures helfen können, den Kommunikationsnachteil eines verteilten agilen Teams zu überwinden, indem sie Probleme identifizieren und visualisieren und jedem Mitglied des Scrum-Teams eine Stimme geben.

    Welche Art von verteilter Sprintplanung haben Sie bisher organisiert? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.

    📺 Verteiltes agiles Arbeiten: Praktikes und Werkzeuge [Wiedergabe einer Live Virtual Class]

    Ende März führten wir die virtuelle Live-Schulung „Remote Agile Practices & Tools“ mit etwa 30 Teilnehmern aus ganz Europa, den USA und Kanada durch. Die Teilnehmer einigten sich darauf, diese aufzuzeichnen und der agilen Gemeinschaft zur Verfügung zu stellen. Wir haben die Aufzeichnung leicht bearbeitet; zum Beispiel haben wir die Wartezeit während der Übungen gekürzt. Ansonsten gibt das Video eine Möglichkeit wieder, wie die Zusammenarbeit mit einem verteilten Team unter Verwendung von Zoom-Breakout-Räumen funktionieren kann.

    Mit Ausnahme von drei Unterrichtsblöcken von insgesamt etwa 20 Minuten bestand die gesamte Remote Agile-Schulung von 2:45 Stunden aus interaktiver Arbeit:


    Wenn Sie Fragen zur Schulung haben, lassen Sie es mich bitte über die Kommentare wissen, oder kontaktieren Sie mich über die Hands-on Agile Slack Community.

    Wenn das Video-Snippet nicht abgespielt wird, schauen Sie sich bitte das Video auf Youtube an: Remote Agile (1) Replay: Practices and Tools for Scrum Masters, Agile Coaches, and Product Owners.

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    Virtuelles Sprint Planning — Weitere Artikel

    Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge für Scrum Master & agile Coaches.

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    Tags: Liberating Structures, Sprint Planning, Verteiltes agiles Arbeiten, Virtuelle Liberating Structures