Die Nachteile des Festhaltens an Altsystemen, Prozessen und Praktiken — Scrum-Anti-Muster-Taxonomie (1)

TL; DR: Festhalten an Altsystemen, Prozessen und Praktiken

Das Festhalten an Altsystemen und traditionellen (Management-)Praktiken führt zu Starrheit und falscher Anwendung agiler Prinzipien, was in übermäßiger Kontrolle und Mikromanagement in Scrum resultieren kann. Die übermäßige Kontrolle durch Stakeholder und die Führungsebene erstickt Kreativität und Anpassungsfähigkeit, stört die Planung und behindert die Entwicklung eines Scrum-Teams. Darüber hinaus betonen die o. g. Kategorien aus der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie oft einen unausgewogenen Fokus auf kurzfristige Gewinne und vernachlässigen die langfristige Strategie, die Wertschöpfung und die für den Erfolg in der Ungewissheit unerlässliche Abstimmung zwischen allen Beteiligten.

Lernen Sie, wie sich diese Scrum-Anti-Muster-Kategorien manifestieren und wie sie sich auf die Wertschöpfung für Kunden und die langfristige Nachhaltigkeit der Organisation auswirken.

Dies ist der erste von drei Artikeln, in denen die 183 Anti-Patterns aus dem demnächst erscheinenden „Scrum Anti-Patterns Guide“ Buch analysiert werden. Der nachfolgende zweite Artikel wird sich dann mit Fragen der Kommunikation und Zusammenarbeit auf Team- und Organisationsebene befassen.

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Das Festhalten an Altsystemen, Prozessen und Praktiken

Lassen Sie uns diese drei Aspekte des Festhaltens an alten Systemen, Prozessen und Praktiken aus der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie näher beleuchten: administrative Maßlosigkeit, Beeinträchtigung von Scrum-Teams durch Mikromanagement und Überbetonung des unmittelbaren Nutzens:

1. Administrative Maßlosigkeit

Der administrative "Overreach" im Scrum-Kontext resultiert oft aus der fortwährenden Vorherrschaft von Altsystemen und -prozessen, welche die Kernprinzipien von Scrum beeinträchtigen. Es handelt sich um die Ablehnung, agile Praktiken zu verinnerlichen; stattdessen wird an traditionellen Methoden festgehalten, was zu Starrheit, Bürokratie und Missverständnissen führt. Dazu gehören Aufgaben und Verhaltensweisen, die die Scrum innewohnende Philosophie des Selbstmanagements, der Bevollmächtigung des Teams und der Flexibilität untergraben, eine fehlende Anpassung an die neuen Gegebenheiten, ein Rückfall in nicht-agile Praktiken oder sogar eine völlige Ablehnung der agilen Prinzipien.

Diese Handlungen können sich in einer uneinheitlichen Umsetzung von Scrum-Praktiken äußern, das Wachstum und die Unabhängigkeit des Teams behindern, die Planung stören, Verwirrung stiften und Ineffizienz schaffen. Administrative Maßlosigkeit spiegelt den Widerstand gegen die agilen Werte wider, betont die Form gegenüber der Funktion und behindert Adaption und Reaktionsfähigkeit.

Beispiele für Manifestationen:

1. Die Überbetonung von Rigidität kann die Aufmerksamkeit von der Wertschöpfung ablenken und eine risikoscheue Kultur fördern.
2. Die Durchsetzung bürokratischer Prozesse, starrer Strukturen und die Bevorzugung von Prozessen gegenüber Werten kann die Adaptionsfähigkeit stark einschränken.
3. Vertraulichkeit und verdeckte Praktiken führen zu einem Verlust an Beweglichkeit und untergraben Transparenz und Zusammenarbeit.
4. Die Konzentration auf die Befolgung jedes Details eines vorgeschriebenen Prozesses, anstatt die zugrunde liegenden Prinzipien zu verstehen, kann Kreativität, Zusammenarbeit und Reaktionsfähigkeit ersticken.
5. Missbräuche von Scrum-Ereignissen, z. B. die Verwendung von Sprint-Reviews als Genehmigungsinstanz, spiegeln einen Mangel an Engagement für den Scrum-Prozess wider
6. Traditionelle Lenkungstreffen und die Einmischung von Stakeholdern stören die Scrum-Praktiken und spiegeln den Widerstand gegen agile Praktiken wider.
7. Übermäßig detaillierte Planung, einschließlich eines überdimensionierten Produkt-Backlogs oder das Bestehen auf umfassenden Abnahmekriterien, führt zu einem Mangel an Flexibilität in der Planung.
8. Starre Anforderungen oder Kriterien für die Freigabe von Inkrementen hemmen die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und den Wert kontinuierlich zu maximieren.
9. Der Drang, in Notfällen auf nicht-agile Praktiken zurückzufallen.

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2. Einmischung in Scrum Teams und Mikromanagement — Scrum-Anti-Muster-Taxonomie

In dieser Kategorie der Scrum-Antimuster-Taxonomie geht es in erster Linie um übermäßige Kontrolle und Einmischung in Scrum-Teams, wodurch Kreativität, Selbstorganisation, Autonomie und Vertrauen erstickt werden. Diese Übertretungen können von verschiedenen Parteien ausgehen, darunter Stakeholder oder Vorgesetzte, und verstoßen gegen die agilen Kernprinzipien von Vertrauen, Zusammenarbeit, Selbstmanagement und Adaptionsfähigkeit. Dieses übergreifende Problem kann sich je nach Kontext — z. B. Organisationskultur oder -größe oder der Markt, den das Unternehmen bedient — unterschiedlich manifestieren und die Entscheidungsprozesse des Scrum-Teams beeinflussen.

Manifestationsbeispiele:

1. Unangemessenes Einmischen der Stakeholder in die Entscheidungsprozesse; z. B. in der Form der Vorgabe eines Produktziels.
2. Mangel an klaren Rollendefinitionen, die zu einer ungerechtfertigten Einmischung von Außenstehenden führen.
3. Auferlegung von Entscheidungen oder willkürlichen Zielen oder Prognosen durch Einzelpersonen oder Interessengruppen.
4. Durchsetzung von Praktiken oder direkte Ausübung von "Command & Control" durch Manager.
5. Direkte Zuweisung von spezifischen Aufgaben durch Manager an Entwickler.
6. "Priorisierung durch Stellvertreter", wodurch die Rolle des Product Owners geschwächt wird.
7. Außenstehende entscheiden, wann und welche Inkremente freigegeben oder nicht freigegeben werden.

3. Überbetonung des kurzfristigen Nutzens

Diese Kategorie der Scrum-Anti-Muster-Taxonomie betont die Gefahren einer übermäßigen Konzentration auf kurzfristige Gewinne oder unmittelbare Wertschöpfung auf Kosten einer langfristigen Strategie, Abstimmung und Nachhaltigkeit. Ein solcher Ansatz kann dazu führen, dass wichtige Aspekte der Produktentwicklung vernachlässigt werden und umfassendere organisatorische Ziele und Beziehungen in den Schatten gestellt werden. Die Kategorie dient als Mahnung, kurzfristige Ergebnisse mit dem Gesamterfolg und der Nachhaltigkeit des Produkts und der Organisation in Einklang zu bringen.

Beispiele für die Manifestation:

1. Übermäßiger Fokus auf den unmittelbaren Nutzen für den Benutzer bei gleichzeitiger Vernachlässigung der langfristigen Strategie und der Ausrichtung auf übergeordnete Ziele.
2. Übersehen weitergehender Beziehungen und entscheidender Aspekte der Produktentwicklung, die vielleicht keinen unmittelbaren Nutzen bringen, aber für den langfristigen Erfolg wichtig sind.
3. Der Druck, schnell zu liefern, kann zu erhöhten technischen Schulden führen, die die langfristige technische Nachhaltigkeit des Produkts durch die Vernachlässigung nicht dringender, aber wichtiger Aufgaben gefährden.
4. Fehlende Abstimmung der Ziele von Unternehmen und Teams, was dazu führt, dass wir zu einer Feature-Fabrik werden.
5. Langsame aber stetige Verschlechterung der Kundenzufriedenheit.
6. Verstärkte Konflikte zwischen den Teammitgliedern und schwindende Team-Moral.
7. Verlust des Vertrauens in das Führungsteam angesichts des falschen Fokus.

Scrum-Antimuster-Taxonomie: Fazit

Der Konflikt um das Festhalten an alten Konzepten, Prozessen und Praktiken in Scrum unterstreicht, wie wichtig es ist, die agilen Prinzipien gegenüber traditionellen Systemen zu verinnerlichen.

Dieser äußert sich in übermäßiger Kontrolle und Einmischung, die Kreativität und Autonomie erstickt und kurzfristigen Gewinnen auf Kosten der langfristigen Strategie den Vorrang gibt. Stattdessen müssen Unternehmen die Gefahren dieses Ansatzes erkennen und eine ausgewogene Perspektive anstreben, die kurzfristige Erfordernisse mit dem Gesamterfolg, der Nachhaltigkeit des Produkts und den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang bringt. Auf diese Weise können Sie eine Kultur des Selbstmanagements, der Eigenverantwortung, der Flexibilität und der angemessenen Befolgung der Scrum-Prinzipien fördern.

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