Agile Lippenbekenntnisse — ist es Zeit für einen neuen Job?

In Kürze: Agile Lippenbekenntnisse

Ist Ihnen aufgefallen, wie viele Menschen im agilen Bereich mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden sind? In einer Situation, in der eine Organisation bereits damit kämpft, agil nach Lehrbuch zu praktizieren, ganz zu schweigen davon, agil zu sein? Hier sind agile Lippenbekenntnisse leider oftmals die Norm: Scrum Master und agile Coaches sind entweder dem Burn-out oder der Gleichgültigkeit nahe. Product Owner, die das Produkt nur dem Namen nach „besitzen“, und Entwickler, die sich fragen, warum ihnen „Agile“ aufgezwungen wird und sich oft als nur eine weitere Form des Mikromanagements herausstellt.

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Agile Lippenbekenntnisse in Aussagen und Beobachtungen

Hier ist eine Liste von Zitaten, Themen, Beobachtungen und Herausforderungen, die mich in der Vergangenheit dazu veranlasst haben, über mein Mitwirken in einer Organisation nachzudenken — "shall I stay or shall I go", sozusagen:

Aussagen von Kunden

1. “Wie viele Teams können Sie gleichzeitig bewältigen - drei oder vier?” (Dieses Zitat stammt von einem potenziellen Kunden, der einen Scrum Master für mehrere neu gegründete Scrum Teams ohne jegliche Erfahrung suchte.)
2. “Die Verfügbarkeit von Besprechungsräumen ist hier ein schwieriges Thema.” (Es stand überhaupt kein Platz zur Verfügung. Und Improvisieren, zum Beispiel durch die Verwendung der Wände in den Fluren, war streng verboten.)
3. “Wir brauchen keine physischen Boards; wir verwenden Jira.” (“When you put problem in a computer, box hide answer. Problem must be visible!” Hideshi Yokoi, vormals Präsident des Toyota Production System Support Centers in Erlanger, Kentucky, USA.)
4. "Testautomatisierung funktioniert bei uns nicht. Wir testen immer manuell." (Ein Manager aus dem firmeneigenen Qualitätssicherungssilo ohne Entwicklungshintergrund. Er war die Führungskraft einer größeren Anzahl von Mitarbeitern für manuelle Tests in Ostasien.)
5. "Wir deployen einmal pro Woche neuen Code, damit das Governance-Team die Möglichkeit hat, unsere Arbeit freigeben zu können." (Das betreffende Scrum-Team hatte eine ausgezeichnete Build-Pipeline und konnte nach Belieben Code bereitstellen.)
6. "Als Scrum Master berichten Sie dem Projektleiter nach jedem Sprint auch die Leistungskennzahlen des Teams." (Eine "Scrum Master-Aufgabe", die von einem potenziellen Kunden hervorgehoben wurde.)
7. "Wir können mehr in Lernen und Ausbildung investieren, wenn wir [die Software] geliefert und unsere Nützlichkeit bewiesen haben." (Ein Beispiel für agile Lippenbekenntnisse in Reinkultur: Wissensaustausch als Belohnung. Das ist das Äquivalent zum Beharren darauf, dass sich jedes F&E-Projekt selbst tragen muss.)
8. "Ich denke, die Pair-Programmierung ist eine Verschwendung von Ressourcen. Denken Sie daran, dass [Scrum] doppelt so viel Arbeit in der Hälfte der Zeit bedeutet." (Vielen Dank, Mr. Sutherland, dass Sie nicht auf das Kleingedruckte verweisen. Spoileralarm: Es geht im Fall der agilen Produktentwicklung u. a. darum, den Umfang der nicht ausgeführten weniger wertvollen Arbeit zu maximieren.)
9. "Warum sollten Sie die Entwickler in die Benutzerinterviews einbeziehen? Sie sollen Code schreiben. Die Business-Analysten können das Reden übernehmen." (Dies ist klassisches tayloristisches Denken aus dem Industriezeitalter angewandt auf Wissensarbeit. Es geht nicht um die Menge des entwickelten Codes; es geht darum, den richtigen Code zu kreieren. In dieser Hinsicht gibt es nichts Wertvolleres als Entwickler, die direkt mit Kunden sprechen.)
10. "Wir müssen Zahlen und Termine einhalten. Das ist wichtiger, als einigen ausgefallenen Initiativen der Führungsebene wie 'agil werden' gerecht zu werden." (Charlie Munger: “Never, ever, think about something else when you should be thinking about the power of incentives.”)
11. Wir wissen, welche Funktionen wir entwickeln müssen, das Gespräch mit den Nutzern ist eine Ablenkung." (Wenn der Wasserfall-Ansatz für Sie funktioniert, warum sollten Sie sich dann in die Bereiche der agilen Produktentwicklung wagen?)

Agile Lippenbekenntnisse in Beobachtungen

1. Stakeholder nehmen nicht an Zeremonien teil, beispielsweise den Sprint Reviews. Niemals, auch nicht für Geld und gute Worte.
2. Post-its auf dem physischen Scrum-Board scheinen vom vorherigen Scrum-Master mit einer Wasserwaage ausgerichtet worden zu sein. (Besuch im Büro eines potenziellen Kunden, der einen neuen Vollzeit-Scrum Master für ein Scrum Team von fünf Personen sucht.)
3. Die Nutzung der Wände im Büro ist strengstens verboten und das Verbot wird vom Facility-Management energisch durchgesetzt. (Der CEO war mächtig stolz auf die (ungeeignete) Bürogestaltung durch einen bekannten Architekten; er führte deswegen regelmäßig Besucher herum. Folglich hatte das Scrum Team keine Boards.)
4. Der Scrum Master musste Anfragen des Scrum-Teams zur Bestellung von Bürobedarf bearbeiten. (Kein Kommentar.)

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Fazit

Soll ich bleiben, oder soll ich gehen? Das ist die Frage in Situationen, wie den oben skizzierten. Angenommen, Sie entscheiden sich, zu bleiben, dann krempeln Sie die sprichwörtlichen Ärmel hoch und machen sich an die Arbeit. Wenn Sie sich entscheiden zu gehen, so tun Sie das schnell, bevor Sie dem Gesang der Wasserfall-Sirenen zum Opfer fallen. Was ich nicht empfehlen kann, ist ein Schulterzucken, weil Sie über die Runden kommen müssen und alles einfach hinzunehmen.

Was hat Sie in der Vergangenheit dazu bewogen, Ihre Arbeitssituation zu überdenken?

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