Den Mächtigen die Wahrheit sagen — als agiler Praktiker Stellung beziehen

Agile Transition — Berlin Product People GmbH

TL; DR: Den Mächtigen die Wahrheit sagen

Benötigen Sie als Change Agent — ob Sie nun als Scrum Master, Product Owner oder agiler Coach tätig sind — eine Notfallrücklage? Denn Konflikte sind unvermeidlich, Veränderungen aber nicht. Den Mächtigen die Wahrheit sagen, hat seinen Preis.

Meiner Erfahrung nach ist es für jeden Change Agent – einschließlich Scrum Master und agile Coaches – notwendig, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen, auf des Kaisers neue Kleider und die Realität im Maschinenraum hinzuweisen. Dies trifft insbesondere auf Organisationen zu, denen es an starker Führung mangelt.

Erfahren Sie mehr darüber, wie diese Form der beruflichen Ehrlichkeit nach hinten losgehen kann, wenn die Amtsinhaber, die durch das bestehende System privilegiert sind, zum Gegenschlag ausholen.

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Den Mächtigen die Wahrheit sagen — Der Wendepunkt des Wandels

Typischerweise bekennen sich Einzelpersonen oder kleinen Gruppen gleichgesinnter Personen innerhalb einer Organisation dazu, als Mittel zur Veränderung den Mächtigen die Wahrheit zu sagen.

Laut einer neueren Studie, die sich mit dem Weg der Akzeptanz neuer sozialer Normen befasst, liegt der Wendepunkt für sozialen Wandel in einer Organisation bei etwa 25 % ihrer Mitglieder. Die Studie zeigt, dass eine engagierte Minderheit einen nachhaltigen Effekt haben kann, wenn es ihr gelingt, andere anzuziehen, die bereit sind, sich der Sache anzuschließen.

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Im „agilen Bereich“ wird dieser Effekt oft als Bottom-up-Initiative bezeichnet. Beispielsweise beginnen Teams mit der Anwendung von Scrum, ohne dazu angewiesen zu werden. Wir wissen auch aus Erfahrung, dass das Zeitfenster für diese Art von agilen Graswurzelinitiativen begrenzt ist. Früher oder später werden die Befürworter dieser Veränderung mit bestehenden Organisationsstrukturen in Konflikt geraten, die nicht mehr durch bloße Willenskraft oder das Ignorieren oder „flexible Anpassen“ etablierter Praktiken zum Wohle des Teams oder der Sache überwunden werden können. Der Scrum-Guide bezeichnet diese als Hindernisse (Impediments), die sich der Kontrolle eines Teams entziehen; sie sind einer der Gründe für die Existenz der Rolle des Scrum-Masters.

In solchen Situationen müssen die Hindernisse angegangen werden, und dies erfordert in der Regel die Unterstützung der Führungsebene. Was aber, wenn die Unternehmensleitung nicht daran interessiert ist, die Initiative zu unterstützen? Was ist, wenn der Status quo lukrativ und komfortabel zugleich ist? Lippenbekenntnisse sind günstig, während das Vorantreiben des Wandels die Amtsinhaber von gut bezahlten Arbeitsplätzen verdrängen kann.

Den Mächtigen die Wahrheit sagen — Agile Führung — Berlin Product People GmbH

Ich glaube, dass es die Pflicht eines Scrum Masters oder agilen Coaches ist, diese Hindernisse dennoch anzugehen, auf organisatorische Defizite hinzuweisen und Individuen zu benennen, die persönliche Ziele verfolgen, um die Frage der nachhaltigen Veränderung zu forcieren. Darum geht es bei Servant Leadership: Man führt, d. h. man tritt in den Konflikt hinein, man bringt sich selbst in Gefahr, während andere abwarten, was mit einem geschieht.

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Konflikt ist unvermeidlich

Meiner Erfahrung nach ist es in Organisationen ohne starke Führung erforderlich, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen. Mit „stark“ meine ich eine Führung, die versteht, dass prädiktive Planung und reduktionistische Managementtechniken ungeeignet sind, um das Streben einer Organisation nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen auf den komplexen Märkten des 21. Jahrhunderts zu fördern.

In der Regel unterstützen alle Mitglieder der Organisation das Ziel, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Wo die Meinungen zu divergieren beginnen, ist die Antwort auf die Frage, was mit der resultierenden Beute zu geschehen hat, wenn dieses Veränderungsniveau erreicht werden sollte.

Es ist hilfreich, einige der folgenden Punkte bei der Analyse zu berücksichtigen:

  • Die Amtsinhaber haben oft persönliche Ziele, z.B. die Planung ihres nächsten Karriereschritts unter Verwendung des Geldes anderer Leute. Wenn Sie Mitglied der Nomenklatura sind, was ist Ihr Anreiz, einen gut bezahlten Job gegen eine unsichere Zukunft einzutauschen? (Denken Sie an das Larmansche Gesetz: “Organizations are implicitly optimized to avoid changing the status quo [of the] middle- and first-level manager and “specialist” positions & power structures.”
  • Was wird mit dem Karrierekapital geschehen, in welches die Amtsinhaber im Laufe der Jahre investiert haben, wenn „agiles Arbeiten“ Realität wird? (Lesen Sie mehr über den Fall Zappos: a) The Zappos Exodus Continues After a Radical Management Experiment, und b) Zappos CEO Responds To Reports Of Employee Departures After Radical Management Experiment.)
  • Die Amtsinhaber wurden zu Managern ausgebildet, die Antworten auf alle Fragen geben können, die ihre Untergebenen haben könnten. Es geht also immer auch um sozialen Status und die resultierenden Gelegenheiten.
  • Was die Motivationsfaktoren nach Dan Pink betrifft, so sind die Amtsinhaber in der Regel bereits gut bedient:
    1. Sie sind im Vergleich zu ihren Untergebenen bereits weitgehend autonom.
    2. Sie können nach Meisterschaft in ihrem Fach streben und dabei das Geld anderer Leute für ihre Ideen ausgeben.
    3. Sie verfolgen auch eine Bestimmung, zumindest eine individuelle: ihre Karriere voranzubringen. Und es ist ein gutes Gefühl, wenn Menschen zu ihnen kommen und sie um Unterstützung bitten oder eine Entscheidung von ihnen erbitten.
  • Funktionale Silos bieten Anreize für die Verfolgung lokaler Optimierungen, die durch persönliche Agenden — Bonus, Karriere, Lieblingsprojekte — und nicht durch das übergeordnete Ziel, eine agile Organisation zu werden, vorangetrieben werden. (Das ist das Großer-Fisch-im-kleinen-Teich-Syndrom.)
  • Agilität kann man nicht von oben verordnen, sie muss gewollt werden. Eine intrinsische Motivation ist daher auch auf der Führungsebene erforderlich.

Angesichts dieser Fülle von rationalen Gründen ist es nicht verwunderlich, dass die Amtsinhaber einer Alt-Organisation oft nicht bereit sind, ohne Konflikt die Flagge zu streichen.

Fraktionen des Konflikts

In einer Organisation gibt es oft vier Fraktionen:

  • Es gibt die Agilisten, die dazu beitragen wollen, die Organisation zu einer agilen, lernenden Organisation zu machen. (Peter Senge: “The only sustainable competitive advantage is learning faster than the competition.”)
  • Dann gibt es die Verweigerer: Tayloristen, die an prädiktive Planung und reduktionistisches Management glauben.
  • Die Mehrheit der Mitglieder wird abwarten; sobald der Wendepunkt überschritten und es klar ist, dass „agiles Arbeiten“ keine Modeerscheinung ist, werden sie sich anpassen und sich nach besten Kräften anschließen.
  • Eine faszinierende Fraktion sind die Maschinenraum-Agilisten:
    1. Als pragmatische Tayloristen sehen sie die Vorteile agiler Prinzipien in der Motivierung der Belegschaft und der Verbesserung der Produktivität — zumindest für einen begrenzten Zeitraum, bis die Realität das als Vorschuss gewährte Vertrauen der Arbeitnehmer aufgezehrt hat.
    2. Eine Verbesserung um 20-30 % gilt als ausreichend, um den nächsten Karriereschritt zu machen. (Ihre persönlichen Interessen überwiegen die Interessen der Organisation.)
    3. Ihr Ansatz führt zu Cargo-Cult-Agile, da wesentliche Elemente agiler Frameworks entweder eliminiert oder ignoriert werden, z.B. der Product Owner In Scrum.
    4. Es ist nicht ungewöhnlich, agile Prinzipien zu missbrauchen, z. B. den Umfang eines Produkt-Inkrements und dessen Liefertermin zu definieren, und dennoch darauf zu bestehen, dass die Teams die Verantwortung für die Fertigstellung übernehmen.
    5. Ein „echter Wandel“ zu einer agilen Organisation ist jedoch nicht beabsichtigt, da dies ihre Position bedrohen würde.

Der Ansatz für eine erfolgreiche Kampagne, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen, besteht daher darin, die Agilisten im Führungsteam zu identifizieren und um ihre Unterstützung zu bitten, um die Maschinenraum-Agilisten davon zu überzeugen, ihren Ansatz zu ändern. Vermeiden Sie in dieser Triage-Situation, Ressourcen auf die Verweigerer zu verschwenden.

Wenn das System zum Gegenschlag ausholt

Wenn Sie das Bedürfnis verspüren, Ihre Meinung zu äußern, auf das Offensichtliche hinzuweisen, das die Amtsinhaber dennoch ablehnen, wenn Sie sich die Idee zu eigen machen, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen, dann machen Sie sich auch auf Gegenreaktion gefasst. Es kann durchaus sein, dass es in Ihrer Organisation keine Agilisten unter den leitenden Führungskräften gibt und dass jeder, dem Sie gegenüberstehen, entweder ein Verweigerer oder ein Maschinenraum-Agilist ist.

In diesem Fall könnte Folgendes passieren:

  • Das System wird Sie wahrscheinlich als Unruhestifter bezeichnen. (Nicht unbedingt in der Öffentlichkeit, denn das würde oft den „Unternehmenswerten“ widersprechen, aber sicherlich intern.)
  • Den Mächtigen die Wahrheit zu sagen, kann ein karrierelimitierender Schritt sein, unabhängig von Ihrer Qualifikation oder dem Grad Ihres Engagements für die Organisation. (Es ist eine schwierige Sache unter diesen Umständen in ihr Karrierekapital zu investieren, wenn Sie Ihre Arbeit lieben, an den Zweck der Organisation glauben oder wenn Sie mit Ihren Kollegen gerne zusammenarbeiten.)
  • Das System kann auch dazu führen, dass Sie gefeuert werden. (Obwohl das in einer technikorientierten Organisation nicht unbedingt die Norm ist.)
  • Es ist wahrscheinlicher, dass die Amtsinhaber Sie in Zukunft ignorieren werden, z. B. indem sie Sie von Informationen und dem Zugang zur Kommunikation ausschließen, Ihnen Ressourcen verweigern oder administrative Maßnahmen verstärken, um Ihr Leben formeller und damit schwieriger zu gestalten. (Sie werden auf unterschiedliche Weise beiseitegeschoben werden.)
  • Bereiten Sie sich darauf vor, ein einsamerer Mensch zu werden. Wenn Sie das „Boot schaukeln“, kann das dazu führen, dass sich Ihre Kollegen von Ihnen distanzieren, um so zu vermeiden, dass sie Schuld durch Assoziation auf sich laden.
  • Man wird Sie im Laufe der Zeit zermürben, indem man Ihnen Hoffnung gibt, nur um diese dann in einem bestimmten Moment zunichtezumachen. (Beispielsweise die Ermutigung Ihrer Vorgesetzten, mit der Arbeit an der entscheidenden) Präsentation über die Vorteile lernender Organisation zu beginnen, die dann nur Minuten vor dem geplanten Beginn abgesagt wird.)

Wenn Sie ein Unruhestifter werden, wählen Sie Ihre Konflikte weise; ein toter Change Agent ist ein nutzloser Change Agent. Achten Sie auch darauf, sich zumindest etwas emotionale Unterstützung von Menschen in Ihrer Nähe zu sichern. Ein Bonus ist es in der Tat, dem Beispiel von Corinna Baldauf zu folgen und einen Notfallfonds für den Moment einzurichten, in dem klar wird, dass Sie in Ihrer Organisation keine Zukunft haben. Seien Sie einfach vorbereitet.

Den Mächtigen die Wahrheit sagen — Fazit

Vielleicht bin ich ein hoffnungsloser Romantiker, aber ich glaube, dass man aufstehen und für eine Sache kämpfen muss, an die man glaubt. Manchmal ist das ein karrierelimitierender Schritt, oder es kann sogar dazu führen, dass man gefeuert wird. Manchmal werden Sie kündigen müssen, anstatt sich einem System zu unterwerfen, das einfach falsch ist.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Bitte teilen Sie uns diese in den Kommentaren mit.

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