Scrum Master Problemlösungen: Wir alle wissen es; die Art und Weise, wie wir arbeiten, zu ändern, ist äußerst schwierig. Es erfordert, dass wir neue Lösungen für schwierige Herausforderungen finden und uns mit dem Ballast der Unternehmenskultur („das haben wir schon immer so gemacht“) herumschlagen müssen. Und wir müssen all die Menschen einbinden, die für einen erfolgreichen Wandel notwendig sind. Und doch ist diese schwierige Bewährungsprobe eine Hauptaufgabe der Scrum Masters: Wie kann ein Unternehmen effektiv mit Scrum arbeiten, wenn es nicht das gesamte System berücksichtigt?
Aber wie gehen Scrum Masters und Agile Coaches dabei vor? Mit welchen Strategien verändern sie das System? Wer sind ihre wichtigsten Verbündeten? Und was können wir noch von ihnen lernen?
Wir haben uns mit The Liberators zusammengetan, um herauszufinden, was im Alltag funktioniert. Das Resultat: Wir haben sowohl quantitative als auch qualitative Daten aus einer Umfrage mit über 200 Teilnehmern gesammelt.
Wir haben Antworten von 201 Scrum Masters und Agile Coaches von Unternehmen unterschiedlicher Größe, unterschiedlicher Agilität und Branchen zu erhalten. Das sind unsere wichtigsten Ergebnisse:
Unsere Stichprobe bestand aus 119 Scrum Masters und 82 Agile Coaches. Die Teilnehmer gaben durchschnittlich 4,4 Jahre Berufserfahrung in ihrer Funktion und über 15 Jahre in ihrer Branche im Allgemeinen an.
Mitarbeiter einer Vielzahl von Unternehmen unterschiedlicher Größe (92 große, 86 mittlere und 32 kleine) aus verschiedenen Sektoren (153 IT-orientiert, 48 nicht-IT) nahmen an der Umfrage teil.
Auf einer Skala von 1 bis 10 lag das durchschnittliche selbstkategorisierte Niveau der Agilität der Unternehmen etwa in der Mitte (4,8). Wir luden wir die Teilnehmer mithilfe einer Online-Umfrage — Google Forms — ein, uns die Strategien mitzuteilen, die für sie funktionierten. Bitte beachten Sie, dass die Wahl der Umfrage-Software das Ergebnis beeinflusst haben kann, da nicht alle Unternehmen den Zugriff auf Google-Anwendungen aus Unternehmensnetzwerken genehmigen.
Wir haben die Teilnehmer eingeladen, ihre erfolgreichen Strategien nach einem vorgegebenen Set zu kategorisieren und anschließend eine detailliertere Beschreibung hinzuzufügen. In der Rangfolge von am häufigsten bis am seltensten, haben wir Folgendes gefunden:
| Strategie/Problemlösung | Anteil [%] |
|---|---|
| Menschen zusammengebracht, um das Problem zu lösen. | 82.1% |
| Menschen ausgebildet | 52.2% |
| Verwendung von Metriken, um die Auswirkungen des Problems sichtbar zu machen | 47.8% |
| Mit Argumenten und Fakten überzeugen | 42.8% |
| Änderung der Struktur oder des Prozesses | 32.8% |
| Wir haben Politik betrieben (z.B. Verbündete finden, Koalitionen bilden, Druck ausüben) | 22.4% |
| Wir haben Experten hinzugezogen | 18.9% |
| Wir haben Technologie bzw. Software eingesetzt | 12.9% |
Scrum Master Problemlösungen: Die häufigsten Verbündeten laut den Teilnehmern unserer Umfrage. (N=201)
Es ist klar, dass die effektivste Strategie für unsere Teilnehmer darin besteht, Menschen zusammenzubringen, um das Problem zu lösen. Über 82% berichteten von einem Ansatz in dieser Kategorie. Auch wenn es offensichtlich klingt, unterstreicht es, wie wichtig es ist, Netzwerke und Personengruppen aufzubauen, die den Wandel gemeinsam vorantreiben können — dies kann man nicht allein erreichen.
The most effective strategy for our participants is to bring people together to solve the problem.
Die Einbeziehung der Führungsebene ist hier besonders relevant, wie von vielen Teilnehmern dieser Kategorie erwähnt. Mehrere Teilnehmer berichteten über Erfolge, indem sie Mitglieder der Führungsebene in "Übergangsteams" oder "Agile Arbeitsgruppen" zusammenbrachten, welche die organisatorischen Hindernisse außerhalb der Kontrolle einzelner Scrum-Teams lösten. Ein Teilnehmer erzählte, wie sein Team ein "Impediment Backlog" nutzte, um das Management zu den Interessenvertretern dieser Übergangsteams zu machen.
Weitere erfolgreiche Strategien sind Ausbildung (52%), die Verwendung von Metriken/Maßnahmen, um die Auswirkungen von Hindernissen sichtbar zu machen (48%) und die Verwendung von Fakten und Argumenten, um zu überzeugen (43%). Ein Teilnehmer gab ein hervorragendes Beispiel für diese Strategien als “visualizing, showing where the impediments affect the whole system’s flow and then working with all of the stakeholders to come up with a solution.”
Ein weiteres gutes Beispiel für diese Strategien wurde als "articulating a Deficit of Done, which shows the impact of the external problem (e.g. an impediment or dependency) on the team’s ability to create increments of production quality".
Interessanterweise wurden der Einsatz von Technologie oder Software, der Einsatz von (externen) Experten und die Politik nicht als erfolgreich angesehen oder zumindest nicht oft erfolgreich eingesetzt.
“We created an ‘Agile Working Group’ containing a small number of 1st/2nd tier leaders who were passionate about growing agility. This group (5 members) focus on either directly assisting to remove the impediments or taking it to senior leaders.”
Wir können die Umgebung von Scrum Teams nicht alleine verändern. Wir brauchen die Hilfe von Verbündeten, die Raum für neue Arbeitsweisen schaffen können, damit Menschen existierende Traditionen und Gewohnheiten durchbrechen können — technologisch, verfahrenstechnisch oder politisch. Wir haben die Teilnehmer gebeten, ihre nützlichsten Verbündeten aus einer Reihe von Optionen auszuwählen:
| Nützlichste Verbündete | [%] |
|---|---|
| Teammitglieder | 34.8% |
| Sponsoren (Vorstandebene oder Seniormanagment) | 24.4% |
| Stakeholder im Unternehmen | 12.4% |
| Andere Scrum-Master oder (agile) Coaches | 9.0% |
| Mittleres Management | 8.0% |
| IT-Manager | 7.5% |
| Externe Berater | 2.0% |
| Eigentümer/Gründer | 2.0% |
Scrum Master Problemlösungen: Die häufigsten Verbündeten laut den Teilnehmern unserer Umfrage. (N=201)
Teammitglieder sind im Großen und Ganzen der wichtigste Verbündete von Scrum Masters und Agile Coaches bei der Veränderung der Umgebung von Scrum Teams, wie mehr als ein Drittel unserer Teilnehmer (35%) berichten. Ein Teilnehmer beschrieb dies als das Bewegen der "conversation and authority to where the information is. Those who have the most intimate understanding of the issue, often also have the most effective suggestions for durable solutions".
Nach den Teammitgliedern sind die wichtigsten Verbündeten Sponsoren in Führungspositionen (25%) und Stakeholder im Unternehmen (13%). Eine interessante Erkenntnis ist, dass nur 9% der Teilnehmer ihre Kollegen (Scrum Masters und Agile Coaches) als Verbündete betrachten. Wir hätten erwartet, dass dieser Wert höher ist.
A very small number of participants (2%) considered external consultants to be useful allies.
Darüber hinaus hielt eine sehr kleine Anzahl von Teilnehmern (2%) externe Berater für nützliche Verbündete. Da die meisten Unternehmen externe Berater der einen oder anderen Art beschäftigen, wäre es interessant zu untersuchen, warum. Aber die Umfrage liefert uns dazu keine Daten. Vielleicht arbeiten Berater nicht oft genug mit Scrum Masters und Agile Coaches zusammen. Darüber hinaus werden sie angesichts des vorübergehenden Charakters ihres Engagements bei der Suche nach langfristigen Verbündeten möglicherweise nicht als eine gute Investition angesehen.
Letztendlich kann die Suche nach den richtigen Verbündeten eine herausfordernde Aufgabe sein, insbesondere in größeren Unternehmen. Ein Teilnehmer beschrieb dies als “going into the jungle” und erklärt eine Strategie, bei der er “who knows the most about X?” fragt, um sich in der Organisationshierarchie nach oben oder unten zu bewegen und wichtige Verbündete zu finden.
Wir haben auch fortgeschrittenere statistische Magie eingesetzt, um zu untersuchen, ob der Einsatz von Strategien und Verbündeten von Faktoren wie Erfahrung und/oder der Größe und Agilität von Unternehmen abhängt.
Wir haben festgestellt, dass Politik häufiger genutzt wird, um Veränderungen in weniger agilen Organisationen durchzusetzen. Mit zunehmender Agilität steigt auch jedoch die Verwendung von Fakten und Argumenten, um zu überzeugen, weitere Veränderungen voranzutreiben. Dies scheint mit dem empirischen Prozess zu passen, welcher der Agilität zugrunde liegt; sammeln Sie Daten, um Annahmen zu validieren und Entscheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, was Sie lernen. Aber um Organisationen in Richtung einer solchen Denkweise zu verändern, kann Politik zunächst notwendig sein. Eine interessante zusätzliche Beobachtung ist, dass agilere Organisationen dazu neigen, Menschen häufiger zusammenzubringen, um Veränderungen voranzutreiben.
We found that politics is used more frequently to enact change in less Agile organizations. As agility increases, so does the use of facts and arguments to persuade and drive further change.
Wir haben auch festgestellt, dass Menschen, sobald sie mehr Erfahrung in ihrer Rolle sammeln, zunehmend auf die Verwendung von Metriken angewiesen sind, um Veränderungen zu ermöglichen. Sie konzentrieren sich auch mehr auf die Ausbildung anderer. Die Umfrage sagt uns nicht, wie "Ausbildung" aussieht, aber man kann durchaus hoffen, dass die Verwendung von Metriken eine wichtige Strategie zur Ausbildung anderer ist.
Die Größe des Unternehmens hatte keinen wesentlichen Einfluss auf den Einsatz von Strategien oder Verbündeten.
Am Ende bringen uns die Ergebnisse unserer Umfrage auf die Kernfrage einer agilen Transformation zurück: Welches Muster treibt den Wandel erfolgreich voran? Brauchen wir einen visionären Führer, der glaubt, dass Agile der richtige Weg ist, und eine Top-down-Veränderungsinitiative anstößt? Oder müssen wir einen Bottom-up-Ansatz auf der operativen Ebene fördern, bis dieser Daten liefert, die den Nutzen von "Agile" belegen, bevor das Unternehmen ihn vollständig übernimmt? Oder sollen wir uns auf eine Zangenbewegung einlassen, die beide Ansätze — Top-Down und Bottom-Up — kombiniert, um die Vertreter des mittleren Managements zu umgehen und Veränderungen herbeizuführen?
Die Ergebnisse unserer Umfrage deuten darauf hin, dass die Teilnehmer der Meinung sind, dass "Engagement in der Politik" eine hilfreiche Strategie in der frühen Phase der Agilität ist. Aber mit zunehmender Agilität steigt auch das Vertrauen in Metriken, um eine zunehmend agilere Unternehmenskultur zu schaffen. Dies unterstützt den Pragmatismus der zuvor erwähnten Zangenbewegung als Mittel zur Veränderung, bei der die Bottom-up-Bewegung durch Top-down-Unterstützung gefördert wird. Unsere Ergebnisse zeigen auch, wie wichtig die Unterstützung von Management und Führung für jeder Initiative ist, welche die Schaffung einer agilen Organisation zum Ziel hat.
Die Ergebnisse unserer Umfrage deuten darauf hin, dass die Teilnehmer der Meinung sind, dass "Engagement in der Politik" eine hilfreiche Strategie in der frühen Phase der Agilität ist. Aber mit zunehmender Agilität steigt auch das Vertrauen in Metriken, um eine zunehmend agilere Unternehmenskultur zu schaffen.
Ziel unserer Umfrage war es, zu untersuchen, mit welchen Strategien Scrum Master und Agile Coaches Unternehmen dabei helfen, effektiver mit Scrum zu arbeiten. Wir verwendeten einen breiten Ansatz, sowohl in den Fragen als auch in der Analyse, um interessante Muster zu identifizieren. Und wir würden diese gern weiter erforschen: Welche Art von Politik wird betrieben? Welche Art von Kennzahlen werden verwendet? Wie finden Menschen Verbündete? Wann und warum findet dieser Übergang von der Politik zu den Daten statt? Wir hoffen, diese Fragen mit zukünftigen Umfragen beantworten zu können.
In der Zukunft würden wir gern:
Wie lösen Sie Probleme außerhalb Ihrer Kontrolle, wie gehen Sie erfolgreich an Hindernisse in Ihrem Unternehmen heran? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.
Die Illustrationen für Scrum Master Problemlösungen stammen von Thea Schukken.
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