Warum Führungskräfte das Product Operating Model unterstützen, obwohl Agile gescheitert ist
In Kürze: Führungskräfte und die Faszination des Product Operating Modells
Warum könnten sich Führungskräfte nach dem Scheitern einer früheren agilen Transformation, beispielsweise auf der Grundlage von SAFe, dem Product Operating Model (POM) zuwenden?
In diesem Artikel analysiere ich die psychologischen, organisatorischen und strategischen Gründe für diesen scheinbaren Widerspruch, der Führungskräfte ggf. dazu motiviert, zu glauben, dass ein neuer Ansatz dort erfolgreich sein wird, wo andere zuvor gescheitert sind.
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Den Widerspruch erforschen: Warum Führungskräfte das Produktbetriebsmodell als Option betrachten, nachdem Agile gescheitert ist
Neben der Widerstandsfähigkeit ist eines der wichtigsten Ziele von Unternehmen die Leistungssteigerung, die Förderung von Innovationen und die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils in einem wettbewerbsintensiven Markt. Wenn frühere Initiativen – wie z. B. agile Transformationen unter Verwendung von Frameworks wie SAFe – nicht die erwarteten Ergebnisse liefern, mag es für Führungskräfte widersprüchlich erscheinen, sich einem anderen neuen Ansatz wie dem Product Operating Model zuzuwenden. Dennoch ist die Verfolgung des Produktbetriebsmodells in aller Munde.
Warum glauben Führungskräfte, dass das Produktbetriebsmodell erfolgreich sein wird, wo agile Methoden gescheitert sind?
Dieser scheinbare Widerspruch lädt zu einer tieferen Auseinandersetzung mit den psychologischen, organisatorischen und strategischen Faktoren ein. Führungskräfte könnten von einer optimistischen Voreingenommenheit beeinflusst sein und glauben, dass „dieses Mal alles anders sein wird“, oder sie könnten von einer Voreingenommenheit für Maßnahmen angetrieben werden und sich gezwungen fühlen, Veränderungen umzusetzen, unabhängig von den Ergebnissen der Vergangenheit. Der Reiz von Branchentrends und Gruppenzwang kann Führungskräfte auch dazu motivieren, neue Modelle einzuführen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten.
Darüber hinaus kann es zu einer Fehlinterpretation vergangener Misserfolge kommen, bei der Führungskräfte der Ansicht sind, dass die Probleme bei agilen Transformationen auf eine schlechte Umsetzung und nicht auf Mängel in den Methoden selbst zurückzuführen sind. Sie können glauben, dass das Product Operating Model spezifische Mängel agiler Frameworks behebt, wie z. B. eine bessere Anpassung an die Unternehmenskultur oder einen umfassenderen Ansatz für die Transformation.
Lassen Sie uns fünf Kategorien von Gründen näher betrachten:
I. Psychologische Faktoren, die Führungskräfte dazu bewegen, auf das Product Operating Model nach Misserfolgen mit agilen Methoden umzusteigen
Mehrere wichtige Faktoren erklären, warum Führungskräfte das Product Operating Model trotz früherer Misserfolge mit agilen Methoden übernehmen:
1. Wahrnehmung grundlegender Unterschiede
Grund: Führungskräfte können das Produktbetriebsmodell als grundlegend anders als frühere Agile-Initiativen wahrnehmen und glauben, dass es Mängel behebt, die Agile nicht behoben hat.
Hintergrund: Führungskräfte könnten das Product Operating Model nicht nur als eine weitere Methode betrachten, sondern als einen ganzheitlichen Ansatz zur Neudefinition der Betriebsabläufe des Unternehmens. Sie sind möglicherweise der Meinung, dass sich Agile auf die Effizienz von Prozessen und Lieferungen konzentriert, während das Produktbetriebsmodell die Wertschöpfung durch Kundenorientierung, organisationsübergreifende strategische Ausrichtung und autonome, befähigte Teams in den Vordergrund stellt. Diese Wahrnehmung führt sie zu der Annahme, dass das Produktbetriebsmodell von Natur aus Probleme löst, die Agile Frameworks wie Scrum oder SAFe nicht lösen können, wie z. B. die Überbrückung der Kluft zwischen Strategie und Ausführung durch die Ausrichtung über Geschäftseinheiten hinweg oder die Förderung echter Innovationen.
2. Der Reiz einer neuen Lösung
Grund: Das Product Operating Model kann als Allheilmittel wahrgenommen werden, das eine attraktive Lösung für komplexe Probleme bietet.
Hintergrund: Oft besteht die Versuchung zu glauben, dass eine neue Methodik oder ein neues Framework fest verwurzelte Probleme lösen wird. Das Produktbetriebsmodell, das den Schwerpunkt auf Kundenorientierung und befähigte Teams legt, kann als ideale Lösung erscheinen. Dieser Reiz kann praktische Überlegungen zu Herausforderungen bei der Umsetzung oder zur Kompatibilität mit dem Kontext der Organisation überschatten. Führungskräfte können sich auf die potenziellen Vorteile konzentrieren, ohne die Risiken oder den erforderlichen Aufwand gründlich zu bewerten.
3. Mentalität des Neuanfangs
Grund: Der Wunsch nach einem Neuanfang kann Führungskräfte dazu veranlassen, ein neues Modell einzuführen, in der Hoffnung, dass es die Organisation neu belebt und frühere Hindernisse überwindet.
Hintergrund: Führungskräfte könnten nach einem Neuanfang streben, um die Entwicklung der Organisation nach der Enttäuschung gescheiterter agiler Initiativen neu auszurichten. Das Produktbetriebsmodell bietet die Möglichkeit, reinen Tisch zu machen und Herausforderungen anders anzugehen. Diese Mentalität des Neuanfangs kann durch eine optimistische Voreingenommenheit befeuert werden, bei der Führungskräfte glauben, dass frühere Misserfolge Anomalien waren und dass der neue Ansatz zum Erfolg führen wird. Sie gibt auch Teams, die von früheren Bemühungen erschöpft sind, einen psychologischen Schub und entfacht wieder Enthusiasmus und Engagement.
4. Voreingenommenheit für Optimismus und Selbstüberschätzung
Grund: Führungskräfte können eine Voreingenommenheit für Optimismus aufweisen und ihre Fähigkeit, das Product Operating Model trotz früherer Misserfolge erfolgreich umzusetzen, überschätzen.
Hintergrund: Optimismus kann dazu führen, dass Menschen glauben, dass sie weniger wahrscheinlich negative Ergebnisse erleben als andere. Führungskräfte könnten denken, dass sie Hindernisse, die frühere Initiativen behindert haben, mit ihren Fähigkeiten, ihrer Entschlossenheit oder neuen Strategien überwinden können. Übermäßiges Vertrauen in ihre Fähigkeiten oder die Widerstandsfähigkeit der Organisation kann dazu führen, dass die Herausforderungen bei der effektiven Umsetzung des Produktbetriebsmodells unterschätzt werden.
5. Änderung der Führungs- oder Organisationsstruktur
Grund: Neue Führungskräfte können andere Perspektiven und Erfahrungen mitbringen, was dazu führt, dass sie das Produktbetriebsmodell gegenüber früheren Methoden bevorzugen.
Hintergrund: Führungswechsel führen oft zu einer Änderung der strategischen Ausrichtung. Neue Führungskräfte haben möglicherweise bereits Erfolge mit dem POM erzielt oder werden von ihren beruflichen Netzwerken beeinflusst. Sie könnten die vorherigen Agile-Initiativen als nicht mit ihrer Vision übereinstimmend oder als ungeeignet für die aktuellen Herausforderungen der Organisation betrachten. Diese neue Führungsperspektive kann die Einführung neuer Ansätze vorantreiben, in der Überzeugung, dass ihre Führung einen Unterschied bei der erfolgreichen Umsetzung machen wird.
6. Attraktivität einer umfassenden organisatorischen Veränderung
Grund: Das Product Operating Model verspricht eine umfassendere Transformation, die Strategie, Kultur und Betrieb aufeinander abstimmt, was für Führungskräfte, die nach bedeutenden Veränderungen streben, attraktiv sein kann. (Auch wenn es nur sehr wenige positive Beispiele für einen erfolgreichen „großen Sprung“ nach vorne gibt.)
Hintergrund: Im Gegensatz zu agilen Rahmenwerken, die sich hauptsächlich auf Prozesse innerhalb von Teams oder Abteilungen konzentrieren, bringt das Produktbetriebsmodell oft eine umfassendere organisatorische Veränderung mit sich. Es umfasst Veränderungen in der Struktur, den Rollen, der Governance und der Kultur. Für Führungskräfte, die die Notwendigkeit einer systemischeren Veränderung erkennen, könnte dieser Ansatz attraktiver sein. Sie könnten glauben, dass nur eine umfassende Transformation tief verwurzelte Probleme angehen und die Organisation auf ihre strategischen Ziele hinführen kann.
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II. Umgang mit Fehlschlägen in der Vergangenheit: Führungskräfte schöpfen neue Hoffnung aus dem POM
Führungskräfte wenden sich dem Product Operating Model zu und suchen nach Lösungen für frühere Mängel bei Agile und bisher nicht angegangene Ursachen:
7. Aus Fehlschlägen in der Vergangenheit lernen
Grund: Führungskräfte glauben möglicherweise, dass die Lehren aus erfolglosen agilen Initiativen angewendet werden können, um den Erfolg des Produktbetriebsmodells sicherzustellen.
Hintergrund: Wenn Führungskräfte darüber nachdenken, warum agile Initiativen gescheitert sind, können sie bestimmte Faktoren wie unzureichende Schulung, mangelnde Unterstützung durch die Führungsebene oder schlechtes Change Management identifizieren. Mit diesem Wissen fühlen sie sich möglicherweise besser vorbereitet, um das Produktbetriebsmodell effektiv umzusetzen. Dieses Mal könnten sie umfassendere Schulungen planen, die Unterstützung der Führungskräfte sicherstellen oder mehr Ressourcen für das Änderungsmanagement bereitstellen. Man geht davon aus, dass die Organisation durch die Vermeidung früherer Fehler den vollen Nutzen aus dem neuen Modell ziehen kann.
8. Fehlzuschreibung von Fehlschlägen bei agilen Methoden
Grund: In engem Zusammenhang mit Punkt 7 könnten Führungskräfte das Scheitern von agilen Initiativen auf eine schlechte Umsetzung und nicht auf Mängel in den Methoden selbst zurückführen, da sie glauben, dass ein neues Modell diese Fallstricke vermeiden wird.
Hintergrund: Es kann die Tendenz bestehen, die Gründe für frühere Misserfolge nach außen zu verlagern und sie auf Faktoren wie unzureichende Schulung, Widerstand der Mitarbeiter oder unzureichende Werkzeuge zurückzuführen. Führungskräfte könnten glauben, dass agile Methoden zwar solide sind, aber nicht richtig umgesetzt wurden. Folglich könnten sie bei korrekter Umsetzung davon ausgehen, dass das Product Operating Model erfolgreich sein wird. Diese Perspektive ermöglicht es ihnen, das Vertrauen in ihre Fähigkeit, Veränderungen voranzutreiben, aufrechtzuerhalten, ohne tiefer liegende systemische oder kulturelle Probleme anzusprechen, die frühere Bemühungen untergraben haben könnten.
9. Fehleinschätzung der Ursachen für frühere Misserfolge
Grund: Ohne eine gründliche Analyse der Gründe für das Scheitern von agilen Initiativen könnten Führungskräfte fälschlicherweise davon ausgehen, dass ein neues Modell erfolgreich sein wird, ohne die zugrunde liegenden Probleme anzugehen.
Hintergrund: Wenn Organisationen keine gründlichen Retrospektiven durchführen, um die Ursachen für frühere Misserfolge zu verstehen, können sie systemische Probleme wie kulturellen Widerstand, unzureichende Ressourcen oder falsch ausgerichtete Anreize übersehen. Führungskräfte könnten das Scheitern eher auf die Methodik selbst als auf diese tieferen Probleme zurückführen. Folglich schafft die Übernahme des Produktbetriebsmodells ohne Berücksichtigung dieser Ursachen die Voraussetzungen dafür, dass dieselben Fehler wiederholt werden.
10. Wunsch, spezifische Mängel agiler Initiativen zu beheben
Grund: Führungskräfte können spezifische Einschränkungen in agilen Frameworks wie Scrum oder SAFe identifizieren, die das POM überwinden kann.
Hintergrund: Agile Methoden werden manchmal wegen Problemen wie Skalierungsherausforderungen, mangelnder strategischer Ausrichtung oder übermäßigem Schwerpunkt auf Prozesse auf Kosten von Innovation und Autonomie kritisiert. Führungskräfte sind möglicherweise der Ansicht, dass das Product Operating Model diese Mängel behebt, indem es einen flexibleren, skalierbaren Rahmen bietet, der strategische Überlegungen in den täglichen Betrieb integriert. Dieser gezielte Ansatz zielt darauf ab, die Vorteile von Agile zu erhalten und gleichzeitig die wahrgenommenen Schwächen zu mindern.
III. Strategischer Druck und Marktnachfrage
Führungskräfte übernehmen das Produktbetriebsmodell, um transformative Herausforderungen zu meistern und sich an externen Erwartungen an Innovationen auszurichten:
11. Notwendigkeit einer organisatorischen Transformation
Grund: Führungskräfte erkennen möglicherweise, dass schrittweise Veränderungen unzureichend sind und ein transformativer Ansatz wie das Produktbetriebsmodell erforderlich ist.
Hintergrund: Wenn Organisationen mit erheblichen Marktstörungen, sinkender Leistung oder strategischen Veränderungen konfrontiert sind, kommen Führungskräfte möglicherweise zu dem Schluss, dass radikale Veränderungen erforderlich sind. Das Product Operating Model bietet eine umfassende Transformation, die verspricht, die Organisation neu zu beleben. Diese Erkenntnis kann Führungskräfte dazu veranlassen, das Modell zu verinnerlichen, da sie glauben, dass nur ein mutiger Ansatz die bevorstehenden Herausforderungen bewältigen kann.
12. Externe Marktsignale und Investorenerwartungen
Grund: Marktanalysten, Investoren oder Branchenberichte können sich für das Product Operating Model einsetzen und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Externe Interessengruppen können erheblichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie ausüben. Wenn Investoren oder Analysten das Produktbetriebsmodell positiv bewerten, können Führungskräfte es übernehmen, um ihre Erwartungen zu erfüllen. Diese Ausrichtung kann für die Aufrechterhaltung des Anlegervertrauens, die Sicherung der Finanzierung oder die Steigerung der Marktbewertung der Organisation von entscheidender Bedeutung sein.
13. Druck, Innovation und Fortschritt zu demonstrieren
Grund: Führungskräfte können internem oder externem Druck ausgesetzt sein, neue Praktiken einzuführen, um das Engagement der Organisation für Innovation und kontinuierliche Verbesserung zu demonstrieren.
Hintergrund: Interessengruppen, darunter Vorstände, Investoren, Kunden und Mitarbeiter, erwarten oft, dass sich Organisationen weiterentwickeln und kontinuierlich verbessern. Führungskräfte können das Produktbetriebsmodell übernehmen, um ihr Engagement zu signalisieren, an der Spitze der Branchenpraktiken zu bleiben. Dieser Schritt kann Teil einer umfassenderen Strategie sein, um den Ruf der Organisation zu verbessern, Talente anzuziehen oder die Erwartungen der Aktionäre zu erfüllen. Die Übernahme wird nicht nur zu einer operativen, sondern auch zu einer strategischen und symbolischen Entscheidung.
14. Glaube an einen verbesserten Kundenfokus
Grund: Führungskräfte könnten von der Betonung des Kundennutzens im Product Operating Model angezogen werden und glauben, dass es die Reaktionsfähigkeit auf Marktereignisse verbessern wird.
Hintergrund: In stark wettbewerbsorientierten Märkten sind Kundenzufriedenheit und Reaktionsfähigkeit von entscheidender Bedeutung. Führungskräfte sind möglicherweise der Meinung, dass bei früheren Methoden der Kunde nicht ausreichend im Mittelpunkt stand, was zu Produkten führte, die ihr Ziel verfehlten. Der Fokus des Produktbetriebsmodells auf kontinuierliche Erkundung und direkte Kundenbindung kann attraktiv sein. Führungskräfte könnten glauben, dass dieser Ansatz zu besseren Produkten, höherer Kundenzufriedenheit und besseren Geschäftsergebnissen führt.
IV. Externe Fürsprache und Einflüsse
Führungskräfte können das Product Operating Model aufgrund von Einflüssen durch Branchentrends, interne Fürsprecher und vertrauenswürdige Berater übernehmen:
15. Einfluss von Branchentrends und Peer-Organisationen
Grund: Wenn Führungskräfte beobachten, dass Mitbewerber oder Branchenführer das Produktbetriebsmodell erfolgreich umsetzen, kann dies dazu führen, dass sie aus Angst, den Anschluss zu verlieren, nachziehen.
Hintergrund: Der Mitläufereffekt spielt bei der Entscheidungsfindung in Organisationen eine wichtige Rolle. Wenn Führungskräfte sehen, dass andere Unternehmen, insbesondere Branchenführer, das Produktbetriebsmodell übernehmen und positive Ergebnisse erzielen, fühlen sie sich möglicherweise gezwungen, dasselbe zu tun. Diese externe Bestätigung bestärkt die Überzeugung, dass das Modell effektiv ist. Darüber hinaus heben Branchenkonferenzen, Publikationen und Meinungsführer häufig Erfolgsgeschichten hervor und schaffen so die Vorstellung, dass das Produktbetriebsmodell die nächste wesentliche Entwicklung in der Unternehmenspraxis ist.
16. Druck von internen Befürwortern
Grund: Leidenschaftliche Befürworter innerhalb der Organisation können das Produktbetriebsmodell fördern und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Mitarbeiter oder Führungskräfte der mittleren Ebene, die vom Product Operating Model begeistert sind, können sich für dessen Einführung einsetzen. Ihre Leidenschaft und Überzeugung kann Führungskräfte dazu bewegen, den neuen Ansatz in Betracht zu ziehen. Diese internen Fürsprecher könnten überzeugende Argumente, Pilotergebnisse oder Forschungsergebnisse vorlegen, die die Vorteile des Modells hervorheben. Führungskräfte könnten von dieser internen Dynamik beeinflusst werden, insbesondere wenn sie mit ihren eigenen Neigungen übereinstimmt.
17. Einfluss von Beratern und Anbietern
Grund: Externe Berater oder Anbieter können das POM als Lösung für die Herausforderungen der Organisation bewerben und Führungskräfte dazu bewegen, es zu übernehmen.
Hintergrund: Berater und Lösungsanbieter spielen oft eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung von Unternehmensstrategien. Sie bringen Fachwissen, Rahmenbedingungen und Erfolgsgeschichten mit, die Führungskräfte davon überzeugen können, neue Ansätze zu verinnerlichen. In einigen Fällen spielen Berater die Gründe für frühere Misserfolge herunter und positionieren das Product Operating Model als die überlegene Alternative. Führungskräfte vertrauen diesen externen Beratern, insbesondere wenn sie in ähnlichen Kontexten bereits Ergebnisse erzielt haben.
V. Förderung der kulturellen Abstimmung und Vereinfachung der Komplexität
Führungskräfte können das Product Operating Model nutzen, um sich an ihrer Kultur auszurichten und organisatorische Komplexitäten zu reduzieren:
18. Antizipation kultureller Vorteile
Grund: Führungskräfte können erwarten, dass das Product Operating Model eine innovativere, kollaborativere und agilere Kultur fördert.
Hintergrund: Kulturelle Transformation ist oft ein strategisches Ziel für Organisationen, die Innovation und Agilität fördern wollen. Das Product Operating Model legt den Schwerpunkt auf eigenverantwortliche Teams, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine lernorientierte Denkweise. Führungskräfte könnten glauben, dass die Einführung dieses Modells den gewünschten kulturellen Wandel beschleunigt und das Engagement, die Bindung und die Leistung der Mitarbeiter verbessert.
19. Glaube an eine bessere Ausrichtung auf die Organisationskultur
Grund: Führungskräfte könnten glauben, dass das Product Operating Model besser zur Kultur und zu den Werten der Organisation passt als frühere agile Methoden.
Hintergrund: Jede Organisation hat eine einzigartige Kultur, die von ihrer Geschichte, ihren Werten und ihren Mitarbeitern geprägt ist. Führungskräfte können den Eindruck gewinnen, dass das Produktbetriebsmodell besser zur Arbeitsweise ihrer Organisation passt. Beispielsweise könnte das Produktbetriebsmodell wie eine natürliche Ergänzung erscheinen, wenn die Kultur Kundenorientierung, Innovation und funktionsübergreifende Zusammenarbeit betont. Diese wahrgenommene Übereinstimmung kann das Vertrauen in den potenziellen Erfolg stärken.
20. Wunsch nach Vereinfachung von komplexen Strukturen
Grund: Führungskräfte können das Product Operating Model als Möglichkeit zur Vereinfachung komplexer Organisationsprozesse und Entscheidungsfindungen wahrnehmen.
Hintergrund: Große Organisationen haben oft mit Bürokratie, langsamen Entscheidungsprozessen und fragmentierten Prozessen zu kämpfen. Das Produktbetriebsmodell verspricht, die Abläufe zu optimieren, indem Teams auf Produkte ausgerichtet, Rollen geklärt und Silos abgebaut werden. Führungskräfte könnten glauben, dass diese Vereinfachung die Effizienz, Geschwindigkeit und Klarheit erhöht und die Organisation agiler und reaktionsfähiger macht.
Food for Thought
Unsere Erkundung hat sich damit befasst, warum Führungskräfte das Product Operating Model übernehmen könnten, nachdem frühere agile Transformationen nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben. Wir haben psychologische Motivationen, kognitive Verzerrungen, organisatorische Dynamiken und externe Einflüsse untersucht, die diese Entscheidungen beeinflussen.
Sie können jedoch noch viele weitere Fragen stellen, um die Entscheidung einer Führungskraft zu verstehen, das Produktbetriebsmodell zu verfolgen, wenn frühere „agile Initiativen“ gescheitert sind.
Hier sind einige Fragen, die Ihnen den Einstieg erleichtern:
- Gehen wir die Ursachen für frühere Misserfolge an? Haben wir gründlich analysiert, warum frühere Initiativen wie agile Transformationen nicht die erwarteten Ergebnisse gebracht haben? Wir laufen Gefahr, dieselben Fehler unter einem neuen Banner zu wiederholen, ohne diese zugrunde liegenden Probleme zu verstehen und anzugehen – kultureller Widerstand, falsch ausgerichtete Anreize oder unzureichende Ressourcen.
- Stimmt das Produktbetriebsmodell mit unserer Organisationskultur und unseren Werten überein? Wie kompatibel ist das Product Operating Model mit unserer bestehenden Kultur? Baut es auf unseren Stärken auf oder erfordert es eine kulturelle Überarbeitung? Diese Abstimmung zu verstehen ist entscheidend, um eine reibungslosere Einführung und echtes Engagement auf allen Ebenen der Organisation zu gewährleisten.
- Sind wir auf die erforderlichen tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen vorbereitet? Die Umsetzung des Produktbetriebsmodells ist nicht nur eine prozedurale Anpassung, sondern erfordert auch erhebliche Veränderungen in Struktur, Denkweise und Verhalten. Sind wir bereit, diese umfassende Transformation zu bewältigen, und haben wir einen klaren Plan, um den Wandel effektiv zu bewältigen?
- Verfügen wir über ein starkes Engagement und die Fähigkeit der Führungskräfte, diese Transformation voranzutreiben? Eine erfolgreiche Transformation erfordert die unerschütterliche Unterstützung durch die Führung. Verfügen unsere Führungskräfte über die erforderlichen Fähigkeiten, das Selbstbewusstsein und die Anpassungsfähigkeit, um die Organisation durch diesen Wandel zu führen? Wie werden sie die Verhaltensweisen und Werte vorleben, die für die Verankerung des neuen Betriebsmodells unerlässlich sind?
- Wie werden wir mit allen Interessengruppen interagieren und kommunizieren, um ihre Zustimmung zu erhalten? Effektive Kommunikation ist entscheidend, um Widerstände zu überwinden und die Zusammenarbeit zu fördern. Wie sieht unser Plan aus, um Mitarbeiter, Kunden, Investoren und andere Interessengruppen einzubinden? Wie werden wir Botschaften formulieren, die Anklang finden, und Feedback-Mechanismen einrichten, um Bedenken auszuräumen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen?
- Werden wir bei unserer Entscheidung, dieses Modell zu übernehmen, von kognitiven Verzerrungen oder externem Druck beeinflusst? Es ist wichtig, darüber nachzudenken, ob Faktoren wie Optimismus, Selbstüberschätzung oder der Reiz von Branchentrends unsere Entscheidung beeinflussen. Wählen wir das Product Operating Model, weil es wirklich am besten zu unserer Organisation passt, oder aufgrund externer Einflüsse und dem Wunsch, mit anderen „mithalten“ zu wollen?
Fazit
Führungskräfte glauben trotz früherer Misserfolge mit agilen Initiativen auf vielfältige Weise an den potenziellen Erfolg des Product Operating Models. Dies umfasst psychologische Faktoren wie Optimismus, strategische Überlegungen wie die Notwendigkeit einer umfassenden Transformation und externe Einflüsse durch Branchentrends oder Erwartungen von Interessengruppen. Obwohl das Produktbetriebsmodell vielversprechende Vorteile bietet, ist es jedoch für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, ihre Motivationen kritisch zu bewerten, die Ursachen früherer Misserfolge zu verstehen und sicherzustellen, dass sie die zugrunde liegenden organisatorischen Herausforderungen angehen.
Der Erfolg mit dem Product Operating Model erfordert mehr als die Einführung neuer Praktiken; es erfordert ein echtes Engagement für einen kulturellen Wandel, Investitionen in Fähigkeiten und eine unternehmensweite Ausrichtung. Indem Führungskräfte die besprochenen Faktoren erkennen und angehen, können sie die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation erhöhen, die einen dauerhaften Wert schafft.
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Product Operating Model — Empfohlene Lektüre
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Tags: agile Führung, Transformation
