Das Product Operating Model und die Zukunft von Scrum — mit Marty Cagan
In Kürze: Das Product Operating Model & Scrum
Lassen Sie uns Marty Cagans Einblicke in die Revolutionierung des Produktmanagements, die Förderung von eigenverantwortlichen Teams und die Förderung von Innovationen durch das Product Operation Model erkunden, welches er in seinem neuesten Buch „Transformed“ beschreibt. Wir werden herausfinden, wie Sie den Weg der Transformation zu einem produktzentrierten Ansatz effektiv beschreiten können und wie Marty Cagan Scrum in diesem Zusammenhang sieht. (Springen Sie direkt zum Scrum-bezogenen Teil des Interviews.)
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Das Product Operating Model: Das Modell im Allgemeinen
Marty Cagan unterstreicht in „Transformed“ den kritischen, aber doch machbaren Wandel hin zu einem Produktbetriebsmodell, indem er die ersten Schritte für die Transformation, die zentrale Rolle des Vertrauens und den Fokus auf die Ergebnisse hervorhebt. Er bekämpft Skepsis mit Beispielen aus der Industrie und erörtert die Anpassungsfähigkeit und Skalierbarkeit des Product Operating Model. Marty Cagan geht auch auf die sich entwickelnde Rolle der Produktmanager ein, die ein Gleichgewicht zwischen Schnelligkeit und Qualität sowie kontinuierlicher Kundenbindung herstellen müssen. Diese erste Reihe von Fragen befasst sich mit dem eigentlichen Product Operating Model:
(1) Die Transformation verstehen: Marty, in „TRANSFORMED“ argumentieren Sie, dass die Umstellung auf das Product Operating Model für traditionelle Unternehmen notwendig und möglich ist. Bitte erläutern Sie, welche ersten Schritte ein Unternehmen unternehmen sollte, um diesen Wandel einzuleiten.
Marty Cagan: Wir empfehlen, mit einer Organisationsbewertung zu beginnen. Die von uns verwendete Methode finden Sie in Kapitel 29.
(2) Fallstudien zum Erfolg: Das Buch enthält detaillierte Fallstudien zu erfolgreichen Transformationen. Können Sie uns ein Beispiel nennen, das nicht im Buch enthalten ist und das zeigt, wie ein Unternehmen während seiner Transformation erhebliche Hürden überwunden hat?
Marty Cagan: Das war der Zweck des Buches. Jedes Beispiel steht für ein Unternehmen, das bedeutende Hürden überwunden hat. Jede Fallstudie repräsentiert einen bedeutenden Teil der Arbeit.
(3) Stärkung der Produktteams: Sie betonen, wie wichtig es ist, die Produktteams zu stärken. Was sind Ihrer Erfahrung nach die häufigsten organisatorischen Hindernisse für die Befähigung von Produktteams, und wie können diese abgebaut werden?
Marty Cagan: Das größte Hindernis ist das Vertrauen. Es erfordert echtes Vertrauen, damit Führungskräfte und Stakeholder andere ermächtigen, die Verantwortung für die Lösung kritischer Probleme zu übernehmen. Deshalb geht es bei der Transformation darum, sich dieses Vertrauen schrittweise zu verdienen.
(4) Die Rolle der Führungsebene bei der Transformation: Wie sollten CEOs und leitende Angestellte ihre Denk- und Arbeitsweise ändern, um einen erfolgreichen Übergang zum Produktmodell zu ermöglichen?
Marty Cagan: In erster Linie müssen die Führungskräfte das Produktmodell verstehen und wissen, was es bedeutet. Dann müssen sie bereit sein, den Produktteams die Chance zu geben, zu beweisen, dass sie dieses Vertrauen wert sind.
(5) Innovation nach der Transformation: Welche Praktiken stellen sicher, dass ein Unternehmen nach einer erfolgreichen Transformation weiterhin innovativ bleibt und nicht in alte Muster zurückfällt?
Marty Cagan: Wenn sich der Dialog erst einmal wirklich auf Ergebnisse verlagert hat und die Teams bewiesen haben, dass sie wissen, wie man Ergebnisse erzielt, dann ist es für ein Unternehmen schmerzhaft, zu einem reinen Output zurückzukehren. Der Schlüssel ist also, den Fokus auf konsistente Ergebnisse zu richten.
(6) Metriken für den Erfolg der Transformation: Welche Metriken oder Indikatoren empfehlen Sie Unternehmen, um die Effektivität ihrer Transformation zu einer produktorientierten Organisation zu messen?
Marty Cagan: Es gibt zwar viele Fortschrittsindikatoren, aber solange die Produktteams keine Ergebnisse liefern, ist keiner der anderen Indikatoren mehr als ein Maß für die Aktivität (auch bekannt als Vanity Metrics), da es bei der Transformation darum geht, Ergebnisse zu erzielen. Auch hier liegt der Schlüssel also darin, konsequent Ergebnisse zu liefern. Wir empfehlen, mit bestimmten Pilotteams zu beginnen und dann von dort aus zu expandieren.
(7) Umgang mit Skepsis: Wie gehen Sie mit der Skepsis innerhalb eines Unternehmens um, insbesondere mit der Skepsis derjenigen, die glauben, dass das Produktbetriebsmodell in ihrer Branche oder ihrem Markt nicht funktionieren wird?
Marty Cagan: Erstens sollten wir alle anerkennen, dass Skepsis normal und gerechtfertigt ist, insbesondere in Organisationen, in denen so viele Versprechungen gemacht wurden, die nicht eingehalten wurden. Zweitens umfassen die Beispiele in diesem Buch so viele verschiedene Branchen und Regionen der Welt, von regulierten Finanzdienstleistungen über das regulierte Gesundheitswesen bis hin zum regulierten Bahnverkehr. Aber es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass es nicht schwer ist, einen Grund zu finden, der gegen eine Transformation spricht, und zu sagen: „Das ist der Grund, warum wir das nicht tun können.“ Aber dieses Buch ist voll von Beispielen, in denen Unternehmen diese Leute ignoriert haben.
(8) Produktstrategie und Vision: Wie empfehlen Sie Unternehmen, eine Produktstrategie und eine Vision zu entwickeln, die mit dem Product Operating Model übereinstimmen und gleichzeitig an Marktveränderungen anpassbar sind?
Marty Cagan: Wenn sie das Buch EMPOWERED lesen, werden sie erfahren, wie starke Produktvisionen und Produktstrategien entstehen, und sie werden sehen, dass die Produktvision auf mehrere Jahre angelegt ist, während die Produktstrategie vierteljährlich aktualisiert wird, um sich den Marktveränderungen (und den laufenden Erkenntnissen der Produktteams) anzupassen.
(9) Skalierung von agilen und Produktpraktiken: Was sind die wichtigsten Überlegungen bei der Skalierung agiler und produktbezogener Praktiken über mehrere Teams und Regionen hinweg in größeren Organisationen?
Marty Cagan: Das Product Operating Model wird von einigen der größten technikgetriebenen Produktorganisationen der Welt eingesetzt, die um mehrere Faktoren größer sind als die meisten anderen. Es sollte also keine Frage sein, ob das Modell skalierbar ist. Tatsächlich geht es bei dem Modell um konsistente Innovation und Ergebnisse in großem Maßstab.
(10) Die Zukunft des Produktmanagements: Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle des Produktmanagers angesichts des rasanten technologischen Fortschritts im nächsten Jahrzehnt entwickeln?
Marty Cagan: Das ist ein umfangreiches Thema. Bitte lesen Sie Preparing For The Future.
(11) Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Qualität: Wie können Unternehmen ein Gleichgewicht zwischen dem Bedarf an Geschwindigkeit in der Produktentwicklung und der Aufrechterhaltung von Qualitätsstandards herstellen?
Marty Cagan: Der Schlüssel liegt in der Erkenntnis, dass Geschwindigkeit und Qualität nicht im Widerspruch zueinander stehen, solange das Team die Prinzipien des Produkt Operating Models anwendet – insbesondere kleine, häufige, entkoppelte Releases, also Continuous Delivery. In dem Buch Accelerate finden Sie die theoretischen Grundlagen dafür, wie die besten Unternehmen sowohl viel schneller vorankommen als auch eine höhere Produktqualität beibehalten.
(12) Kundenzentriertheit bei der Transformation: Könnten Sie erläutern, wie Unternehmen während und nach ihrer Transformation die Kundenorientierung beibehalten können?
Marty Cagan: Wenn das Unternehmen die Grundsätze des Produktmodells befolgt, bedeutet dies, dass es sich intensiv und kontinuierlich mit den Benutzern und Kunden auseinandersetzt. Das ist in der Tat einer der Hauptgründe für die Transformation. Die Interaktion mit dem Kunden ist entscheidend für den Innovationsprozess.
(13) Aus Misserfolgen lernen: Können Sie ein persönliches oder beobachtetes Beispiel nennen, bei dem ein Transformationsversuch gescheitert ist, und welche Lehren aus dieser Erfahrung gezogen wurden?
Marty Cagan: Siehe Transformation Fail.
(14) Integration neuer Technologien: Wie sollten Unternehmen im Rahmen ihrer Transformation neue Technologien wie KI und maschinelles Lernen in ihre Produktentwicklungsprozesse integrieren?
Marty Cagan: Eines der wichtigsten Merkmale von Unternehmen, die das Produktmodell anwenden, ist das Engagement ihrer Entwickler, insbesondere als Quelle neuer Technologien. Heute sind die Unternehmen, die das Produktmodell anwenden, führend bei der Anwendung von KI und ML.
(15) Aufrechterhaltung der Flexibilität in einem sich verändernden Markt: Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihr neu eingeführtes Product Operating Model flexibel bleibt und auf unvorhergesehene Herausforderungen reagieren kann?
Marty Cagan: Das ist ein wesentlicher Grund, warum das Produktmodell eine Reihe von Prinzipien und nicht einen Prozess, ein Rahmenwerk oder eine Methodik darstellt.
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Das Product Operating Model Interview Fragenset 2: Das Modell und Scrum
Der zweite Fragenkomplex befasst sich mit den Feinheiten des Product Operating Model und Scrum. Wir gehen auf Fragen zu eigenverantwortlichen Teams, Rollendynamik und Skalierung in agilen Umgebungen ein. Marty Cagan kritisiert traditionelle Scrum-Implementierungen und hebt die Unterscheidung und die Tiefe der Rollen innerhalb von empowered Product Teams hervor. Er stellt herkömmliche Scrum-Praktiken in Frage und plädiert für Innovation statt bloßer Vorhersehbarkeit:
(16) Empowered Product Teams vs. Scrum Teams: Marty, in Ihrem Rahmenwerk plädieren Sie für eigenverantwortliche Produktteams, die die Autonomie haben, Probleme kreativ zu lösen. Können Sie erläutern, inwiefern sich dieses Konzept von der Idee selbstverwaltender Teams des Scrum-Frameworks unterscheidet oder mit ihr übereinstimmt? Gibt es Aspekte von Scrum-Teams, die Ihrer Meinung nach bei der Förderung der Eigenverantwortung nicht ausreichend genutzt werden?
Marty Cagan: Die meisten „Scrum-Teams“ sind nur eine Gruppe von Entwicklern mit einem Backlog-Administrator als Product Owner, auch bekannt als „Delivery Team“. Ein leistungsfähiges Produktteam ist eine funktionsübergreifende Gruppe von Fachleuten — Entwickler, Designer und Produktmanager; siehe Product vs Feature Teams. Allgemeiner ausgedrückt ist Scrum ein bestimmter Lieferprozess. Ein Produktteam ist sowohl für die Produktentdeckung als auch -auslieferung konzipiert, und die Entwickler können den Auslieferungsprozess verwenden, der ihnen für die jeweilige Aufgabe am geeignetsten erscheint.
(17) Rollenvergleiche: Wie passen Ihrer Meinung nach die Rollen des Produktmanagers, des Produktdesigners und des technischen Leiters zu den Scrum-Rollen des Product Owners, des Scrum Masters und des Entwicklers oder weichen sie davon ab? Sind Sie der Meinung, dass die Scrum-Rollen die Verantwortlichkeiten, die für ein wirklich befähigtes Produktteam erforderlich sind, ausreichend abbilden, oder gibt es eine Lücke, die Ihr Modell schließt?
Marty Cagan: Ein Product Owner ist etwa 10% eines echten Produktmanagers. In Ihrem „Scrum-Team“ fehlt ein professioneller Produktdesigner völlig. Ein Scrum Master ist eine Rolle, die normalerweise vom Delivery Manager übernommen wird, aber in jedem Fall übernehmen im Product Operating Model die Produktleiter, d. h. die Manager der Entwickler, Designer und Produktmanager, die Hauptverantwortung für das Coaching und die Entwicklung starker Produktmanager, starker Designer und starker Entwickler. Ein technischer Leiter ist ein leitender Entwickler, der sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Lieferung eine zentrale Rolle spielt. Um es ganz offen zu sagen: Ein Scrum-Team ist im Vergleich zu einem professionellen Produktteam ziemlich amateurhaft. Die besten Tech-Firmen der Welt bauen auf Produktteams auf.
(18) Scrum Events und Artefakte: Scrum schreibt bestimmte Ereignisse und Artefakte vor, um den Entwicklungsprozess zu steuern. Wie passen diese Praktiken in das Product Operating Model? Gibt es einen Platz für diese Events und Artefakte im Product Operating Model, oder befürworten Sie einen anderen Ansatz, um den Prinzipien von empowered Produktteams gerecht zu werden?
Marty Cagan: Wenn die Entwickler eines Produktteams beschließen, Scrum für ihre Arbeit zu verwenden, können sie ihre Sprints so formell oder informell durchführen, wie sie wollen. Aber in Wahrheit haben die meisten Produktteams schon vor vielen Jahren Scrum hinter sich gelassen und sind zu etwas übergegangen, das sich viel natürlicher mit der kontinuierlichen Bereitstellung vereinbaren lässt; in der Regel ist dies Kanban oder ein abgespecktes Derivat.
(19) Ausgleich zwischen Agilität und Produktstrategie: Ein beliebter Kritikpunkt an Scrum ist, dass es sich zu sehr auf kurzfristige Lieferziele konzentrieren kann, was auf Kosten der langfristigen Produktstrategie geht. Wie stellt Ihr Produktbetriebsmodell sicher, dass die Teams agil bleiben und auf Veränderungen reagieren können, während sie gleichzeitig an einer kohärenten, strategischen Vision für das Produkt ausgerichtet bleiben?
Marty Cagan: Genau darum geht es im strategischen Kontext, und hier kommt die entscheidende Rolle der Produktmanager zum Tragen. Der Ratschlag von Agile/Scrum-Coaches, dass jedes Produktteam seine eigene Produktvision und Produktstrategie hat, ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass man nie in einem Produktunternehmen gearbeitet hat. Das Buch EMPOWERED beschreibt den strategischen Kontext, der notwendig ist, damit befähigte Produktteams gute Entscheidungen treffen können.
(20) Überlegungen zur Skalierung: Wenn Unternehmen skalieren, greifen sie oft auf Frameworks wie SAFe oder LeSS zurück, um mehrere Scrum-Teams zu verwalten, die an demselben Produkt arbeiten. Wie skaliert das Konzept der eigenverantwortlichen Produktteams in größeren Organisationen und wie verhält sich dies im Vergleich zum Scrum-Ansatz zur Skalierung? Gibt es wertvolle Lehren aus den Skalierungs-Frameworks von Scrum oder Bereiche, in denen Ihrer Meinung nach ein anderer Ansatz erforderlich ist?
Marty Cagan: Siehe die Antwort auf Frage Nr. 9 oben, aber ganz allgemein geht es bei Prozessen wie SAFe um die Optimierung der Vorhersehbarkeit und nicht um Innovation, was meine Theorie ist, warum ich kein einziges Produktmodellunternehmen auf der Welt gefunden habe, das SAFe verwendet oder verwenden würde. Außerdem ist SAFe in keiner Weise agil im Sinne der agilen Prinzipien. Es ist ganz offensichtlich ein Wasserfallprozess, was natürlich bei einem Prozess, der auf Vorhersehbarkeit ausgelegt ist, Sinn macht. Im Gegensatz dazu lautet eines der ersten Prinzipien des Product Operating Models „Innovation vor Vorhersehbarkeit“ und ein weiteres „Prinzipien vor Prozess“. Es sollte also nicht schwer zu verstehen sein, warum das Produktmodell nicht mit einem Wasserfallprozess wie SAFe vereinbar ist. Abgesehen davon rechne ich fest damit, dass die nächste Iteration von SAFe mit den Worten „Produktmodell“ gespickt sein wird, denn das ist seit langem ihre Marketingstrategie, und sie verlassen sich darauf, dass die Leute nicht verstehen oder sich nicht dafür interessieren, was sie tun.
Fazit
In unserer Erkundung des Product Operating Model mit Marty Cagan entschlüsseln wir die transformative Reise hin zu einem produktzentrierten Ansatz und analysieren das mögliche Zusammenspiel zwischen eigenverantwortlichen Produktteams und der Dynamik von Scrum. Cagan kritisiert das traditionelle Scrum-Framework, setzt sich für die nuancierten Rollen innerhalb robuster Produktteams ein und unterstreicht die Notwendigkeit innovationsgetriebener, anpassungsfähiger Produktmanagementstrategien.
Welches Produktmodell wenden Sie an? Und was noch interessanter ist: Hat Scrum darin noch einen Platz? Bitte teilen Sie uns Ihre Erkenntnisse in den Kommentaren mit.
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Tags: produkt, Produktmanagement
