18 Anzeichen einer toxischen Teamkultur

In Kürze: 18 Anzeichen für eine toxische Teamkultur

Was in den 1990er-Jahren nach einer guten Idee aussah– die Auslagerung der Softwareentwicklung als nicht-essenzielles Geschäftsfeld–ist inzwischen für viele Altunternehmen massiv nach hinten losgegangen. Während sie versuchen, für Produkt- und Softwareentwickler attraktiver zu werden, haben sie immer noch Schwierigkeiten zu verstehen, was nötig ist, um eine attraktive Produkt-/Engineering-Kultur aufzubauen. Erfahren Sie mehr über typische Anti-Muster und Anzeichen dafür, dass eine Organisation eine toxische Teamkultur schafft, die ihre Bemühungen, agil zu werden, behindert.

18 Anzeichen für eine toxische Teamkultur — Berlin Product People GmbH

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Die toxische Teamkultur: interne Teammitglieder vs. externe Teammitglieder

Vor 20 Jahren schlossen sich viele große Unternehmen der Philosophie von Jack Welch an, Nicht-Kerngeschäftsbereiche–wie die Softwareentwicklung–an Dritte auszulagern. Heute fällt es ihnen schwer, im Wettbewerb um Produktmanagement- und Entwicklertalente mit den GAFAs und anderen agilen und technologieorientierten Organisationen zu konkurrieren. Software macht sich in der Tat über die Welt her.

Das inhärente Fehlen einer Produkt-/Engineering-Kultur in diesen Altunternehmen führt in der Regel dazu, dass zahlreiche Subunternehmer und Freiberufler–Software-Ingenieure, UX-Designer, Product Owner, agile Coaches, Scrum-Master usw.–unter Vertrag genommen werden, um zumindest einige Projekte zu starten. Dies führt im Gegenzug oft zu einigen typischen Anti-Mustern, da es für die internen Teammitglieder herausfordernd ist, die externen Teammitglieder uneingeschränkt zu akzeptieren. Beispiele für diese Anti-Muster sind:

  1. Keine Gleichheit: Es herrscht eine Hackordnung unter den Teammitgliedern. Diese Reihenfolge basiert nicht auf dem Beitrag oder der Fähigkeit einer Person, sondern darauf, ob diese Person auf der Gehaltsliste steht oder nicht. Typischerweise beanspruchen die Internen die oberen Plätze.
  2. Externe in den Maschinenraum: Von externen Teammitgliedern wird erwartet, dass sie die Arbeitsaufgaben des Teams erfüllen. Es wird davon ausgegangen, dass die Entwicklung eines Gefühls der Produktverantwortung diesen Zweck behindern. (Mit anderen Worten: Die externen Teammitglieder werden in erster Linie dafür bezahlt, Code zu schreiben.)
  3. Karrierefragen I: Interne Mitarbeiter konzentrieren sich darauf, ihre Karriere auch auf andere Weise voranzubringen als durch den Aufbau eines herausragenden Produkts, z. B. indem sie sich in das politische Spiel der Organisation einbringen und Verbündete unter den externen Teammitgliedern suchen.
  4. Karrierefragen II: Interne Teammitglieder drängen auf die Einführung von Technologien, an welchen sie ein persönliches Interesse haben und die nicht unbedingt die beste Lösung für das Produkt darstellen. (Und externe Teammitglieder akzeptieren diesen Vorstoß, ohne allzu großen Widerstand zu leisten, siehe #11.)
  5. Karrierefragen III: Interne Karriererichtlinien drängen die Mitarbeiter dazu, miteinander um Beförderungen zu konkurrieren, was auf Kosten des Teamzusammenhalts und der Produktqualität geht.
  6. Einstellen von Subalternen: Interne Teammitglieder haben das letzte Wort darüber, wen die Organisation für das Team einstellt, und neigen dazu, Subalterne auszuwählen, die Aufgaben abarbeiten und ihre Karriereziele nicht behindern, siehe oben.
  7. Einsame Entscheidungen: Die Internen sehen sich selbst für das Produkt verantwortlich und bestehen daher darauf, alle Entscheidungen selbst zu treffen–oft allein, ohne das Team einzubeziehen. Oder sie setzen sich über die Entscheidung des Teams hinweg.
  8. Aufgaben zuweisen: Interne weisen Aufgaben entweder Externen oder Junioren zu. (Noch problematischer ist es, wenn die Externen die Situation akzeptieren und die Internen fragen, was ihr nächstes Arbeitspaket ist.)
  9. Kein WLAN für Dich: Externe Teammitglieder sind von der Nutzung „interner“ Infrastruktur, z. B. WLAN oder Kalenderanwendungen, ausgeschlossen.
  10. „Markierung“ externer Teammitglieder: Externe Teammitglieder werden „getaggt“, zum Beispiel durch den Zusatz „ext-“ am Anfang ihrer internen E-Mail-Adresse.
  11. Gutstellen mit den Internen: Verträge von Freiberuflern und Agenturen werden nur dann verlängert, wenn die internen Teammitglieder der Verlängerung zustimmen. (Denken Sie über die Auswirkungen dieser Praxis auf Retrospektiven nach.)
  12. Ausschluss von Veranstaltungen: Externe Teammitglieder werden von internen Veranstaltungen, die für das zukünftige Produkt relevant sind, mit der Begründung ausgeschlossen, dass sie nicht auf der Gehaltsliste stehen. (Obwohl sie normalerweise eine Geheimhaltungsvereinbarung unterzeichnet haben.)

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Die toxische Teamkultur: Gleichheit und Vielfalt

Und dann gibt es noch andere Themen, die über die Frage Interne vs. Externe hinausgehen und die verhindern können, dass eine Gruppe von Menschen zu einem Team werden:

  1. Keine Diversität: Die Teammitglieder haben praktisch alle den gleichen Hintergrund und niemand versucht, dies zu ändern.
  2. Keine Gleichheit: Merge-Requests von externen Teammitgliedern werden über ein vernünftiges Maß hinaus als Stage-Gates für die Codequalität genutzt.
  3. Outsourcing an die Junioren: Die erfahrenen Teammitglieder betrachten das Schreiben von Tests, die Behebung von Fehlern oder die Dokumentation als Aufgaben, die unter ihrer Würde liegen. Daher müssen die jüngeren Teammitglieder diese Aufgaben erledigen.
  4. Verteilte Teams: Verteilte Teammitglieder werden nicht vollständig in die Teamarbeit einbezogen; sie treffen z. B. nie persönlich mit den kollokierten Teammitgliedern zusammen, ganz zu schweigen davon, dass sie regelmäßig mit kollokierten Teammitgliedern vor Ort zusammenarbeiten. Sie sind eher eine verlängerte Werkbank denn vollakzeptiertes Teammitglied.
  5. Das Schweigen: Die Teammitglieder ignorieren absichtlich die Kommunikation, nur um zu einem späteren Zeitpunkt auf wahrgenommene Kommunikationsmängel hinzuweisen.
  6. Abstimmung mit den Füssen: Das Team leidet unter einer hohen Fluktuation unter seinen Mitgliedern.
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Fazit:

Was oft schwer zu verstehen ist, ist, dass Altunternehmen sich einerseits darüber beschweren, dass sie keine Spitzenkräfte im Software- oder Produktbereich einstellen können. Andererseits sind die Probleme hausgemacht: Sie schaffen eine toxische Teamkultur und investieren erst gar nicht darin, das Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitsplatz zu machen. Und mit „attraktiv“ meine ich nicht täglich frisches Sushi in der Kantine oder eine Auswahl von Gletscherwasser aus acht verschiedenen Ländern.

Die Bildung ausgewogener, diverser Teams, in denen der Rang (des Angestellten) keine Privilegien hat, ist für Organisationen unerlässlich. Ohne diese Teams ist das Streben nach dem Aufbau einer agilen Produkt-/Engineering-Kultur vergeblich. Der Return on Investment jeder agilen Transformation wird weitgehend davon abhängen, dieses Ziel so früh wie möglich zu erreichen.

Welche Anzeichen einer toxischen Teamkultur haben Sie beobachtet? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.

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