Wenn die Unternehmensleitung das Pre-Mortem blockiert

In Kürze: Das Pre-Mortem

Der Widerstand der Führungskräfte gegen das Pre-Mortem zeigt, dass die Vorgehensweise Ihres Unternehmens bequemen Geschichten Vorrang vor der Fehlervermeidung einräumt. Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie kulturelle Dysfunktionen diagnostizieren und entscheiden können, welche Auseinandersetzungen zu führen sinnvoll sind.

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Die Kunst der Risikominimierung ohne Schuldzuweisungen

Es gibt eine Risikominimierungspraxis, die 60 Minuten dauert, keine Kosten verursacht und Probleme aufdeckt, die andere Planungsmethoden übersehen. Sie hat sich seit fast zwei Jahrzehnten in der Praxis bewährt. Teams, die sie anwenden, erkennen fatale Probleme, solange noch Zeit zum Handeln bleibt.

Doch die meisten Unternehmen wenden sie nie an. Wenn Sie versuchen, sie einzuführen, sind die Personen, die sich normalerweise am lautesten über fehlgeschlagene Projekte beschweren, wahrscheinlich dieselben, die diese Methode in der Besprechung ablehnen werden. Die Technik heißt „Pre-Mortem” und der Widerstand, auf den Sie stoßen, sagt mehr über Ihr Unternehmen aus als jedes Risikoregister.

Die Grundlagen (falls Sie noch kein Pre-Mortem durchgeführt haben)

Bei der traditionellen Risikoplanung wird die Frage gestellt: „Was könnte schiefgehen?“ Bei einer Pre-Mortem-Analyse wird diese Frage umgedreht: Gehen Sie davon aus, dass Ihre Initiative bereits gescheitert ist. Wir befinden uns sechs Monate in der Zukunft, das Projekt ist gescheitert, und Sie versammeln das Team, um zu besprechen, was passiert ist.

Diese Verschiebung von „könnte scheitern“ zu „ist gescheitert“ öffnet etwas. Die Menschen hören auf, sich zu absichern. Die Risiken, die sie in einer typischen Planungssitzung aus politischen Gründen nicht erwähnt haben, kommen plötzlich zur Sprache: die technischen Schulden, die jeder kennt, aber niemand ansprechen möchte, der Stakeholder, der das Projekt im vierten Monat torpedieren wird, die Annahme, von der gesamte Plan abhängt, die niemand tatsächlich zuvor validiert hat.

Die Pre-Mortem-Technik ist einfach: In einer 60-minütigen Sitzung schreibt zunächst jeder seine eigenen Gründe für das Scheitern auf. Sie gruppieren diese, stimmen über die wichtigsten ab und gehen dann ins Detail:

• Wie sieht dieses Scheitern konkret aus?
• Welche Frühwarnzeichen würden wir erkennen?
• Was können wir diese Woche tun, um dies zu verhindern? Wie sieht der Notfallplan aus?

Am Ende haben Sie ein gemeinsames Verständnis davon, was diese Initiative zum Scheitern bringen könnte, und konkrete Maßnahmen, die Sie sofort ergreifen können. Dies ist kein Dokument zum Ablegen. Dies sind echte Erkenntnisse. Mein Tipp: Liberating Structures funktionieren in diesem Zusammenhang sehr gut; denken Sie zum Beispiel an TRIZ.

Einwände der Führungsebene gegen das Pre-Mortem

Interessanterweise ist die Pre-Mortem-Technik nicht so beliebt, wie man meinen könnte. Im Gegenteil, jeder Moderator, der ein Pre-Mortem vorschlägt, kann auf erheblichen Widerstand seitens der Führungsebene stoßen.

Die drei häufigsten Einwände sind:

1. „Wir haben keine Zeit für einen weiteren Workshop“

Wenn Sie dies hören, handelt es sich nicht um ein Terminproblem. Es ist ein Eingeständnis.

Was damit gesagt wird: Die Kalender sind voll, wir stehen unter Leistungsdruck, und eine Stunde, in der wir uns mit möglichen Misserfolgen beschäftigen, ist eine Stunde, in der wir nicht produktiv sind.

Was die Führung damit gestehen: Planung ist in dieser Organisation nur Show. Wir können nicht zwischen „beschäftigt wirken” und „effektiv sein” unterscheiden. Wir haben Zeit für Roadmap-Sitzungen und Strategie-Offsites, die nichts als Präsentationen hervorbringen, aber keine 60 Minuten, die tatsächlich Misserfolge verhindern könnten.

Fragen Sie sich selbst: Wenn Sie keine 60 Minuten Zeit haben, um eine wichtige Initiative auf Herz und Nieren zu prüfen, bevor Sie Ressourcen dafür bereitstellen, was tun Sie dann in all den anderen Besprechungen? Wenn Sie keine Stunde Zeit zum Nachdenken haben, planen Sie nicht, sondern spielen Theater für ein Publikum.

Für das, was Sie wirklich schätzen, haben Sie immer Zeit. Dieser Einwand zeigt, dass die Organisation den Anschein von Fortschritt mehr schätzt als dessen Substanz.

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2. „Das ist zu negativ, es wird die Leute demotivieren.“

Dieser Punkt ist mein Favorit, weil er reines Wunschdenken ist, das als Führungsweisheit getarnt ist.

Was die Führung sagt: Wir müssen Selbstvertrauen ausstrahlen. Sich mit Misserfolgen aufzuhalten, wird zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Teams brauchen positive Energie.

Was sie tatsächlich offenbaren: Wir haben Optimismus mit Kompetenz verwechselt. Wir glauben, dass die Realität verhandelbar ist, dass, wenn wir nur die richtige Einstellung beibehalten, die Gesetze der Physik, die Marktdynamik und technische Einschränkungen sich unseren Absichten unterwerfen und uns erfolgreich machen werden.

Das Problem ist natürlich, dass die Realität sich nicht um die Moral Ihres Teams kümmert. Ihre Konkurrenten überprüfen ebenso nicht Ihr Selbstvertrauen, bevor sie handeln. Und technische Schulden verschwinden nicht, nur weil Sie sich entschieden haben, nicht darüber zu sprechen.

Ich habe dies wiederholt beobachtet: Teams, die nur motiviert bleiben können, indem sie schwierige Wahrheiten vermeiden, sind nicht widerstandsfähig, sondern anfällig. Sobald sie zum ersten Mal auf ein Problem stoßen, auf das sie nicht vorbereitet sind, bricht die gesamte Struktur zusammen. Motivation, die auf Verleugnung basiert, zerbricht immer in dem Moment, in dem man mit der Realität konfrontiert wird.

Die motiviertesten Teams, die ich gesehen habe, sind diejenigen, die genau wissen, womit sie es zu tun haben, und einen Plan haben, damit umzugehen. Und wenn dieser nicht funktioniert, können sie schnell zu einem anderen Plan übergehen. Selbstvertrauen, das den Kontakt mit der Realität übersteht, erfordert, dass man sich zuerst der Realität stellt.

3. „Wir managen Risiken bereits“

Dieser Einwand ist besonders aufschlussreich, da er einen Kategorienfehler im Denken der Organisation offenbart.

Was die Führung sagt: Das PMO führt Risikoregister. Wir verfügen über Governance-Prozesse. Projektüberprüfungen finden statt. Daher erscheint eine Pre-Mortem-Analyse als Doppelarbeit.

Was sie übersehen: Sie verwechseln das Artefakt mit der Aktivität. Ein Risikoregister zu haben ist nicht dasselbe wie Risikobewusstsein zu haben. Es ist der Unterschied zwischen dem Besitz eines Feuerlöschers und dem Verständnis, wie Brände entstehen.

Betrachten Sie die Risikoregister in Ihrer Organisation. Oft finden Sie in jedem Projekt die gleichen fünf Einträge: „Scope Creep“, „Ressourcenbeschränkungen“, „Stakeholder-Abstimmung“, „technische Komplexität“ und „Zeitdruck“. Das ist nicht falsch, aber nutzlos. Zu allgemein, um darauf zu reagieren, zu offensichtlich, um Erkenntnisse zu liefern, zu abstrakt, um etwas zu verhindern.

Ein Pre-Mortem stellt andere Fragen. Es konzentriert sich darauf, was diese bestimmte Initiative in diesem Kontext zum Scheitern bringen könnte. Es nutzt die kollektive Intelligenz aller, die etwas Entscheidendes darüber wissen, was schiefgehen könnte, und nicht nur eine Person, die allein eine Vorlage ausfüllt, wodurch eine Abstimmung und ein gemeinsames Verständnis der Risikosituation geschaffen wird. Sie duplizieren das Risikomanagement nicht. Sie betreiben es zum ersten Mal.

Fazit – Was Sie aus der Ablehnung eines Pre-Mortem lernen können

Wenn die Unternehmensleitung ein Pre-Mortem mit einem dieser Einwände blockiert, sollten Sie aufmerksam sein. Sie lernen dabei mehr über das System, in dem Sie arbeiten, als über die Technik selbst.

Das Muster ist immer dasselbe: Die Organisation bevorzugt bequeme Erzählungen gegenüber unbequemen Wahrheiten. Sie möchte lieber die Illusion der Kontrolle aufrechterhalten, als die Fähigkeit zu entwickeln, mit dem umzugehen, was auf sie zukommt.

Keine Moderationsmethode kann das beheben. Wenn die Führungskräfte, die keine 60 Minuten für kritisches Denken opfern können, glauben, dass das Anerkennen von Problemen diese erst schafft, oder denken, dass Dokumentation gleichbedeutend mit Verständnis ist, stehen Sie vor einer kulturellen Dysfunktion, die tiefer geht als das Risikoprofil Ihrer Initiative.

Sie können diese Informationen dennoch nutzen. Sie können bessere Entscheidungen darüber treffen, wo Sie Ihre Energie investieren, welche Kämpfe es wert sind, geführt zu werden, und ob diese Organisation es mit den Ergebnissen, die sie angeblich anstrebt, ernst meint.

Manchmal ist das Wertvollste, was Ihnen ein Pre-Mortem zeigt, dass niemand, der verantwortlich ist, tatsächlich wissen möchte, warum ein Projekt scheitern könnte.

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