Flucht aus der Feature Factory — von Output-Orientierung zu wertorientierter Innovation

TL; DR: Flucht aus der Feature Factory

Das Schicksal der Feature Factory ist nicht unausweichlich. Es gibt Hoffnung, um zu verhindern, dass Sie nur ein Rädchen im Getriebe werden. Erfahren Sie wie!

In vielen großen Unternehmen geraten Scrum-Teams in die „Feature Factory“-Falle und konzentrieren sich mehr auf die Produktion von Funktionen als auf die Schaffung echter Werte. Schade, dass diese Entwicklung agile Prinzipien untergräbt und den langfristigen Erfolg und die Innovation gefährdet. Lassen Sie daher uns erörtern, wie und warum dies geschieht und was wir tun können, um die Fesseln der Feature Factory zu sprengen.

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Organisationsbedingte Gründe für die Feature Factory

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Organisationen als Feature Factory beginnen oder in das Anti-Muster abdriften, von der Fokussierung auf kurzfristige Ergebnisse über funktionale, nicht-kooperative Silos bis hin zur Vernachlässigung der technischen Exzellenz und der Illusion, Unsicherheit durch Planung kontrollieren zu können:

1. Fehlen einer klaren Vision oder Strategie: Scrum-Teams können ohne eine klare Produktvision oder -strategie orientierungslos sein, was zu einem fragmentierten Entwicklungsansatz führt, bei dem der Schwerpunkt auf der Auslieferung von Funktionen liegt, statt auf der Lösung spezifischer Probleme oder der Erreichung strategischer Ziele.
2. Fokus auf kurzfristige Ziele: Angetrieben von Quartalsergebnissen oder direkten Leistungskennzahlen drängen diese Unternehmen auf die schnelle Lieferungen von Funktionen, oft auf Kosten von der langfristigen Wertschöpfung oder nachhaltiger Entwicklung.
3. Überbetonung der Auslastung: Die Priorität, die Teams mit der Arbeit an Features zu beschäftigen, anstatt Zeit z. B. für Kreativität, Exploration oder den Umgang mit technischen Schulden zu lassen, trägt ebenfalls zu einer „Feature Factory“-Umgebung bei.
4. Output Obsession: In vielen großen Unternehmen hat die Anzahl der produzierten Funktionen Vorrang vor deren tatsächlichen Wirkung oder dem Wert, den diese Funktionen haben. Diese Konzentration auf den Output statt auf Resultate führt zu einer Abkopplung von den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden oder des Marktes.
5. Silos und Mangel an funktionsübergreifender Zusammenarbeit: In großen Organisationen gibt es oft isolierte Abteilungen, was die funktionsübergreifende Zusammenarbeit behindert, die für das Verständnis des breiteren Kontextes von Funktionen und deren Auswirkungen unerlässlich ist. Dies führt häufig zu lokalen Optimierungsbemühungen.
6. Übermäßige Planung und Kontrolle: Die Illusion von Kontrolle unter Managern führt zu einer Tendenz, jeden Aspekt des Entwicklungsprozesses übermäßig zu planen und zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstickt Agilität und Innovation und fördert eine Denkweise, die sich auf die Ausführung von vordefinierten Plänen konzentriert, anstatt sich an Veränderungen anzupassen.
7. Vernachlässigung von technischer Exzellenz: Der Druck, ständig neue Funktionen zu liefern, oft in Verbindung mit engen oder willkürlichen Fristen, kann dazu führen, dass die Codequalität, technische Schulden und architektonische Verbesserungen vernachlässigt werden, die für die langfristige Agilität und die Leistungsfähigkeit des Produkts unerlässlich sind.
8. Geschränktes Empowerment von Teams: Scrum-Teams in großen Organisationen sehen sich oft Einschränkungen durch hierarchische Entscheidungsstrukturen anstelle von Selbstmanagement gegenüber. Diese Befehlsstruktur schränkt ihre Autonomie und ihre Fähigkeit ein, Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Erkenntnisse zu treffen, was dazu führt, dass sie sich auf die Erledigung zugewiesener Aufgaben konzentrieren, anstatt zu strategischen Zielen beizutragen.
9. Fehlende Ausrichtung der Anreize: In großen Unternehmen wird der Erfolg des Managements oft an der Anzahl der gelieferten Funktionen gemessen und belohnt, anstatt an dem Wert, den diese Funktionen für das Produkt oder das Kundenerlebnis haben.
10. Unzureichende Feedback-Schleifen: In großen Unternehmen ist die Verbindung zwischen den Entwicklern und den Endbenutzern oft absichtlich unterbrochen; zum Beispiel schränkt die Vertriebsorganisation den Zugang zu den Kunden ein. Diese Trennung führt zu einem Mangel an wertvollem Feedback, das helfen würde, das Produkt in die richtige Richtung zu lenken, indem es hilft Hypothesen zu validieren.

Alle diese Gründe spiegeln die systemischen Probleme innerhalb großer Organisationen wider.

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Wie Sie das Modell der Feature Factory Stück für Stück ablösen können

• Klären Sie Vision und Strategie: Organisieren Sie einen Stakeholder-Workshop, um eine klare, prägnante Produktvision zu formulieren. Zeigen Sie diese Vision an prominenter Stelle in Ihrem Teamraum an und verweisen Sie bei allen Scrum-Events auf sie. Unterstützen Sie den Product Owner bei der gemeinschaftlichen Erstellung eines Produktziels im Team, um Diskussionen darüber anzuregen, wie die Arbeit im Team mit dieser Vision übereinstimmt und um ein Gefühl von Sinnhaftigkeit und Fokus zu fördern.
• Fördern Sie eine ausgewogene Roadmap: Arbeiten Sie mit dem Produktmanagement zusammen, um eine Roadmap zu entwerfen, die neben neuen Funktionen auch Funktionen zum Abbau von technischen Schulden oder zur Verbesserung der Infrastruktur enthält. Rechtfertigen Sie die Investition in technische Exzellenz gegenüber der Unternehmensleitung, indem Sie die langfristigen Kosteneinsparungen und die verbesserte Geschwindigkeit bei der Entwicklung zukünftiger Funktionen aufgrund einer robusteren und flexibleren Codebasis aufzeigen.
• Förderung ergebnisorientierter Metriken:
  1. Beginnen Sie mit der Identifizierung der wichtigsten Kundenprobleme und gleichen Sie diese mit Metriken ab, die im Gesamtkontext von Bedeutung sind, z. B. Kundenzufriedenheitswerte.
  2. Stellen Sie der Führungsebene dar, wie diese Metriken mit dem Geschäftserfolg korrelieren.
  3. Schlagen Sie ein Experiment vor, bei dem das Team eines der wichtigsten Kundenprobleme angeht.
  4. Nutzen Sie nach dessen Lösung einen Sprint Review, um diese Ergebnisse hervorzuheben, diese direkt mit den Geschäfts-KPIs zu verbinden und einen Dialog über die Sinnfälligkeit der Behebung anderer Kundenprobleme zu beginnen.
  
  
• Beginnen Sie, Silos aufzubrechen: Schaffen Sie eine „Community of Practice“ in Ihrem Bereich, in der Mitglieder aus verschiedenen Teams Erkenntnisse und Herausforderungen austauschen. Laden Sie außerdem interessierte Akteure und Stakeholder aus anderen Abteilungen ein, sich an der Initiative zu beteiligen. Diese gegenseitige Befruchtung von Ideen kann zu einem besseren Verständnis des Gesamtsystems führen und gemeinsame Ziele identifizieren, welche die übergeordneten Organisationsziele unterstützen.
• Schaffen Sie direkte Feedback-Kanäle: Bauen Sie eine Anwendergruppe auf, die sich aus einem Querschnitt der Nutzer Ihres Produkts zusammensetzt. Richten Sie regelmäßige Feedback-Sitzungen ein und beziehen Sie Ihre Teammitglieder in diese Diskussionen ein. Dokumentieren Sie das Feedback der Nutzer und geben Sie es unternehmensweit weiter, um den Wert des direkten Kontakts mit Nutzern und Kunden zur Verbesserung des Produkterfolgs zu demonstrieren.
• Anreize mit Teamzielen abstimmen: Schlagen Sie teambasierte Belohnungs- oder Anerkennungsprogramme vor, mit denen das Erreichen von Meilensteinen in Bezug auf die Kundenzufriedenheit oder verbesserte Betriebskennzahlen gewürdigt werden. Indem Sie Teamanreize über individuelle Anreize stellen, richten Sie die Arbeit Ihres Scrum-Teams darauf aus, echten Wert zu schaffen. Dies kann ein ausgezeichneter erster Schritt sein, um innerhalb der Organisation zu ändern, wie Erfolg gemessen und erkannt wird.
• Praktizieren Sie empirische Prozesskontrolle: Identifizieren Sie in Ihren Retrospektiven Fälle, in denen die Denkweise der Feature Factory vorherrschte. Schlagen Sie Gegenmaßnahmen vor, die Ihr Team selbst einleiten kann, und verfolgen Sie die Auswirkungen der Änderungen über mehrere Sprints hinweg, um den Beteiligten eine kontinuierliche Verbesserung zu demonstrieren. Nutzen Sie diese Erfolge, um sich für Unterstützung bei der Bekämpfung von Feature Factory-getriebenen Anti-Mustern einzusetzen, die außerhalb der Reichweite Ihres Scrum-Teams liegen.
• Fördern Sie technische Exzellenz: Schlagen Sie eine „Qualität hat Vorrang“-Initiative vor, bei der das Team einen festen Prozentsatz jedes Sprints für das Refactoring oder die Beseitigung technischer Schulden aufwendet. Erweitern Sie außerdem Ihre Definition of Done, um diese Praxis der Konzentration auf die technische Qualität widerzuspiegeln. Vermitteln Sie den Beteiligten die langfristigen Vorteile, indem Sie Qualitätsverbesserungen mit geringeren Wartungskosten und höherer Kundenzufriedenheit in Verbindung bringen.
• Lean Thinking: Zeichnen Sie den Wertstrom Ihres Teams auf, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren. Schlagen Sie dem Management kleine Experimente vor, z. B. die Abschaffung eines unnötigen Prozessschritts, und messen Sie dessen Auswirkungen. Teilen Sie die Erfolge auf breiter Ebene, um für weitere Lean-Initiativen zu werben.
• Priorisieren Sie Lernen und Innovation: Widmen Sie einen Teil der Kapazität jedes Sprints der Innovation und Forschung, damit das Team an etwas außerhalb des Sprint Backlogs arbeiten kann, von dem langfristig alle profitieren können. Der Nutzen könnte eine neue Technologie, eine Prozessverbesserung oder eine kreative Lösung für ein anhaltendes Problem sein. Teilen Sie die Ergebnisse und Vorteile dieser F&E-Momente mit der gesamten Organisation, um ihren Wert zu demonstrieren.
• Setzen Sie sich für nachhaltige Arbeitspraktiken ein: Verwenden Sie Sprint-Retrospektiven, um Anzeichen von Überlastung zu erkennen und diskutieren Sie diese offen mit dem Team und dem Management. Entwickeln Sie einen Plan, den Sie dem Management vorlegen können, um zu zeigen, wie ein nachhaltiges Arbeitstempo zu qualitativ hochwertigerer Arbeit und besseren langfristigen Ergebnissen führt, und stellen Sie die Kultur in Frage, die unmittelbare Ergebnisse über Nachhaltigkeit stellt.

Indem Sie sich auf diese praktischen Maßnahmen auf Teamebene konzentrieren, können Sie beginnen, sich von der Mentalität der Feature Factory zu lösen und den Wandel durch Ihr Beispiel zu beeinflussen. Es geht darum, das Beste aus Ihrer Autonomie zu machen, den Wert eines alternativen Ansatzes zu demonstrieren und nach und nach andere durch positive Ergebnisse zu beeinflussen.

Zum Nachdenken

Denken Sie doch einmal über die folgenden Fragen nach, um Ihr Unternehmen dabei zu unterstützen, die „Feature Factory“ hinter sich zu lassen und die Agilität vollständig zu verinnerlichen:

1. Wie können wir messen und sicherstellen, dass die Veränderungen, die wir umsetzen, uns effektiv von einem Feature-Factory-Modell wegführen?
2. Wie können wir die Bedürfnisse nach funktionsübergreifender Zusammenarbeit und Autonomie innerhalb von Scrum-Teams in einer großen, traditionell siloartigen Organisation ausbalancieren?

Welche Strategien können wir anwenden, um die Dynamik des Wandels aufrechtzuerhalten und einen Rückfall in alte Gewohnheiten zu verhindern, wenn wir agile Praktiken in der gesamten Organisation „skalieren“?

Fazit

In den Niederungen großer, traditioneller Organisationen können Scrum-Teams der Feature Factory entkommen, indem sie praktische, teamzentrierte Maßnahmen ergreifen. Scrum-Teams können sich den agilen Prinzipien annähern, indem sie sich für ergebnisorientierte Metriken einsetzen, für eine ausgewogene Produkt-Roadmap plädieren und die Produktvision klären. Die Förderung direkter Feedback-Kanäle, die Ausrichtung der Teamanreize auf die Wertschöpfung, die Priorisierung technischer Exzellenz und die Ermutigung zur Innovation durch die Überwindung von funktionalen Silos können kontinuierliche Verbesserung in der gesamten Organisation bewirken, auch wenn dies ein langsamer Prozess ist, der von Rückschlägen geprägt sein wird.

Sie müssen einfach mit dem beginnen, was in der Reichweite Ihres Teams liegt, anstatt auf eine lebensverändernde Intervention von der Führungsebene zu hoffen.

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