Virtuelle Agile Transformationen – die zehn größten Herausforderungen
In Kürze: Virtuelle Agile Transformationen
Wir sind gewohnt zu sagen, dass das Scrum eine perfekte Sonde für Organisationen ist, da es zuverlässig alle Dysfunktionalitäten aufdeckt. Seit die Pandemie viele von uns in das Homeoffice verbannt hat, ist diese einzigartige Fähigkeit in Bezug auf virtuelle agile Transformationen in den Vordergrund gerückt.
Hier sind meine Top-10-Herausforderungen des organisatorischen Wandels, deren Bewältigung für „Agile“ mit verteilten Teams dringender denn je ist.
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Warum Agile mit verteilten Teams den Wandel beschleunigt
Nach mehreren Monaten der Arbeit in verteilten Teams standen für die meisten von uns, die nicht für einen der Pioniere der Fernarbeit wie Automatic, Gitlab oder Buffer arbeiten, operative Fragen auf taktischer Ebene im Vordergrund. Zoom hat mittlerweile viele seiner zuvor berichteten Probleme behoben, Microsoft Teams holt auf Featureebene auf und wir haben gelernt, wie man engagierte virtuelle Veranstaltungen organisiert. Zunehmend mehr Menschen beginnen, sich Techniken wie „Liberating Structures“ oder „Training from the Back of the Room“ zu eigen zu machen, um alle möglichen Arbeiten zu erledigen. Mit einem guten Ergebnis, denn es scheint, dass virtuelle Arbeit im Homeoffice die Produktivität verbessert, zumindest wenn die Teammitglieder ihre Arbeit für sinnvoll halten und sich für die engagieren.
Jetzt, wo sich die Wogen zu glätten beginnen, glaube ich, dass es der richtige Zeitpunkt ist, vom Überlebensmodus, in welchem der Schwerpunkt darauf liegt, das Alltagsgeschäft am Laufen zu halten, zu einem strategisch ausgerichteten Umgang mit Veränderungen zu wechseln. Hier sind meine Top-10-Herausforderungen, mit denen virtuelle agile Transformationen konfrontiert sind:
- Es fehlt die Vision: Warum strebt die Organisation danach, agil zu werden? Wofür kämpfen wir – geht es wirklich darum, schneller zu lernen als die Konkurrenz? Wenn eine Organisation in Bezug auf Vision und Strategie nicht transparent ist, wird es für die Teams wesentlich schwieriger sein, sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu übernehmen. (Oder lassen Sie es uns anders ausdrücken, im Stil von Alice im Wunderland: “If you don’t know where you are going, any road will get you there.”)
- Den Trend ignorieren: Das mittlere Management der Organisation wie auch Einzelpersonen nehmen eine agile Denkweise nicht an oder geben sie stillschweigend auf, da sie glauben, „agil“ sei ein pandemiebedingter Managementfimmel – wie verteilte Teams und virtuelle Arbeit –, der früher oder später wieder verschwinden wird. (Ich bin überzeugt, dass „Agile“ ein unumkehrbarer Trend ist und nicht nur eine Modeerscheinung. Und verteilte Arbeit wird es auch in Zukunft geben.)
- Das Festhalten an Projekten: Mein Budget, mein Feature: Die Organisation versucht, agil zu werden, ohne von einem projektbasierten zu einem produktbasierten Entwicklungsansatz zu wechseln. Der Produktprozess wird nach wie vor von (jährlichen) Budgets bestimmt, und die Risikobegrenzung durch Stage-Gate-artige Ausschüsse ist nach wie vor die Norm.
- Unternehmenskultur I — keine Fehlerkultur: In Momenten der Krise und Unsicherheit neigen Organisationen und Einzelpersonen dazu, sich auf kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren. Wenn Ihre berufliche Zukunft davon abhängt, nützlich zu erscheinen, wird das Festhalten an Bewährtem reizvoll, da es sich auszahlt, auf Nummer sicherzugehen. Sollten jedoch nicht schnelles Lernen und Innovativität jetzt das Gebot der Stunde sein, um die Zukunft der Organisation zu sichern? (Das Scheitern ist ein unvermeidlicher Teil dieses Ansatzes. Während einer virtuellen agilen Transformation sollte daher das Eingehen eines akzeptablen Risikos belohnt werden.)
- Unternehmenskultur II — die Kultur hinkt der Entwicklung hinterher: Die Organisation verstärkt nicht ihre Bemühungen, ihre Kultur einem virtuellen agilen Umfeld anzupassen. Meine Lieblingsdefinition von Unternehmenskultur lautet wie folgt: Kultur ist das, was passiert, wenn man nicht hinsieht. Wenden Sie dieses Modell nun auf eine Situation an, in der es keine Kaffeemaschinen mehr gibt, die Marktplätze für Neuigkeiten, Gerüchte und den kleinen Dienstweg fungieren können, und in der ein gemeinsames Mittagessen keine Option ist. (Virtuelles Arbeiten erfordert deutlich mehr Aufwand, um die Kultur Ihrer Organisation zu pflegen, insbesondere auf der Führungsebene).
- Misstrauen trifft auf eine Neigung zum Handeln: Ein vermeintlicher Kontrollverlust auf der Managementebene, begleitet von einer Neigung zum Handeln, führen dazu, dass tayloristisches Mikromanagement der alten Schule während einer virtuellen agilen Transformation in den Vordergrund drängt. Das Management gibt die Selbstorganisation in dem Moment auf, in dem sie aufgrund der Komplexität der Situation und der daraus resultierenden Unsicherheit am dringendsten benötigt wird. Es glaubt auch immer noch an seine traditionelle Rolle: den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, wie sie die Dinge tun sollen und dafür zu sorgen, dass alle zu jeder Zeit beschäftigt sind. (Ein überlegter Umgang mit der neuen Situation erfordert hingegen, mehr Vertrauen in die Menschen zu haben, in ihre Bereitschaft, freiwillig Verantwortung zu übernehmen, und in ihre Selbstorganisation.)
- Überwachung: Vertrauen wird nicht durch die Überwachung und das Mikromanagement der Teammitglieder aufgebaut. Deshalb sollten Sie agilen Prinzipien nicht abtrünnig werden; die oberste Direktive gilt mehr denn je in einem verteilten agilen Set-up. Vertrauen Sie den Menschen und spionieren Sie sie nicht aus – egal, wie verlockend es auch sein mag. (Lesen Sie mehr über die schädlichen Auswirkungen einer nach unten weisenden Vertrauensdynamik von Esther Derby.)
- Ein langsamer Konvoi von organisatorischen Silos: Die Organisation bewegt sich mit der Geschwindigkeit des sich am langsamsten verändernden funktionalen Silos. Im Vorfeld der Pandemie hat die Organisation keine Anstrengungen unternommen, um eine gemeinsame Kultur des schnellen „build-test-learn“ zu etablieren, und daher bewegen sich die Abteilungen nun auf unterschiedlichen Geschwindigkeitsstufen. (In einer verteilten agilen Welt nimmt die daraus resultierende Reibung stetig zu, ggf. bis zu einer Bruchgrenze.)
- Fragen der Teambildung: In einem Markt, in dem qualifizierte Mitarbeiter entlassen werden und der Kampf um Talente abebbt, gehen Personaler wieder dazu über, die Organisation gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter zu verteidigen, anstatt sich darauf zu konzentrieren, den Übergang zu einem Team-of-Teams zu unterstützen, indem die Teammitglieder aktiv in die Lösung von Personalfragen einbezogen werden. (Es gibt viele Antimuster dieser Art, z. B. die kurzfristige Versetzung von Mitarbeitern zwischen Teams. Oder die Teams nicht angemessen zu besetzen, z. B. Scrum-Master-Positionen unbesetzt zu lassen oder auslaufende Verträge bereits tätige Scrum-Master nicht zu verlängern. Offene Positionen werden nicht besetzt, weswegen Teams in Folge unterbesetzt und damit kaum noch zur Selbstorganisation fähig sind. Oder sie beziehen die Teams nicht in den Rekrutierungsprozess selbst mit ein.)
- Keine Ausbildung und Technik ist Euer Problem: Die Organisation schult die Teammitglieder nicht aktiv in der Technologie, Software und Praktiken, auf die sich ein verteiltes Team verlässt. Erschwerend kommt hinzu, dass die Organisation keine Unterstützung in Hinblick auf Technologie oder Konnektivität im Homeoffice anbietet. (Gehen Sie nicht davon aus, dass die Leute wissen, wie man mit der jeweiligen Technologie und Software umgeht, oder über eine angemessene Internetverbindung verfügen. Bieten Sie deshalb regelmäßige Schulungen an, um zu signalisieren, dass das Unwissen über die Funktionsweise der agilen Zusammenarbeit in verteilten Teams gelöst werden kann. Bieten Sie jegliche Unterstützung an, die notwendig ist, um die Heimbüros auf die notwendigen Standards zu bringen. Versäumnisse in dieser Hinsicht fallen in die Kategorie „sparsam im Kleinen und doch verschwenderisch“.)
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Virtuelle Agile Transformationen – Fazit
Die zusätzliche Komplexität und die erhöhte Unsicherheit, die durch diese Pandemie hervorgerufen werden, machen die Arbeit mit funktionsübergreifenden, selbstorganisierten Teams auf dezentralisierte Weise — die Zusammenarbeit in einem Team von Teams — wertvoller denn je. Jetzt ist es an der Zeit, mehr in „Agilität“ zu investieren, um dessen Vorteile zu nutzen: die Konkurrenz zu überholen und gleichzeitig Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Greifen Sie deswegen nicht zu den Praktiken aus den 1920er-Jahren zurück, wenn Sie wollen, dass Ihre virtuelle agile Transformation erfolgreich ist.
Was halten Sie von der Vorstellung, dass virtuelles Arbeiten und Unsicherheit agile Transformationen beschleunigen? Teilen Sie uns dies bitte in den Kommentaren mit.
📺 Verteiltes agiles Arbeiten: Praktikes und Werkzeuge [Wiedergabe einer Live Virtual Class]
Ende März führten wir die virtuelle Live-Schulung „Remote Agile Practices & Tools“ mit etwa 30 Teilnehmern aus ganz Europa, den USA und Kanada durch. Die Teilnehmer einigten sich darauf, diese aufzuzeichnen und der agilen Gemeinschaft zur Verfügung zu stellen. Wir haben die Aufzeichnung leicht bearbeitet; zum Beispiel haben wir die Wartezeit während der Übungen gekürzt. Ansonsten gibt das Video eine Möglichkeit wieder, wie die Zusammenarbeit mit einem verteilten Team unter Verwendung von Zoom-Breakout-Räumen funktionieren kann.
Mit Ausnahme von drei Unterrichtsblöcken von insgesamt etwa 20 Minuten bestand die gesamte Remote Agile-Schulung von 2:45 Stunden aus interaktiver Arbeit:
Wenn Sie Fragen zur Schulung haben, lassen Sie es mich bitte über die Kommentare wissen, oder kontaktieren Sie mich über die Hands-on Agile Slack Community.
Wenn das Video-Snippet nicht abgespielt wird, schauen Sie sich bitte das Video auf Youtube an: Remote Agile (1) Replay: Practices and Tools for Scrum Masters, Agile Coaches, and Product Owners.
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Weitere Lektüre
Wir empfehlen die folgenden zusätzlichen Artikel im Zusammenhang mit einer virtuellen agilen Transformation:
Agile Failure Patterns in Organizations 2.0.
Agile (Part 4): Anti-Patterns — Pitfalls Successful Distributed Teams Avoid.
Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge für Scrum Master & agile Coaches.
Download the Scrum Anti-Patterns Guide: 160-plus ways to improve your way of Scrum.
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Tags: Transformation, Verteilte Teams, Verteiltes agiles Arbeiten