Agile Gesetze & verteilte Teams: Von Conway über Goodhart bis Parkinson

Remote Agile Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

In Kürze: Agile Gesetze & verteilte Teams

Bei vielen Gelegenheiten in der jüngsten Vergangenheit hat die Arbeit mit verteilten agilen Teams die bestehenden organisatorischen, technischen und kulturellen Herausforderungen in vielen Organisationen verschärft. Der Beginn von Veränderungen, und ich beziehe mich nicht auf die Einführung eines neuen Videokonferenz-Tools, erfordert immer die Akzeptanz, dass es ein Problem gibt, das Aufmerksamkeit erfordert. In dieser Hinsicht können die aktuellen Probleme, mit denen viele verteilte Teams konfrontiert sind, auch als Beschleuniger wirken, um agiler zu werden. Der folgende Artikel befasst sich mit einigen der gegenwärtigen Hindernisse, die dem Erreichen von Agilität entgegenstehen, indem er mehrere agile Gesetze, die für verteilte agile Teams besonders relevant sind, noch einmal beleuchtet.

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Agile Gesetze: Conway, Brooks, Hackman, Goodhart, Larman und Parkinson

Aus der langen Liste von Beobachtungen, Heuristiken und mentalen Modellen in der Psychologie, im Organisationsdesign oder in der Softwareentwicklung wähle ich sechs „agile Gesetze“ aus, die im Bereich der verteilten agilen Teams besonders relevant sind:

Conways Gesetz

Mel Conway postulierte seine These erstmals 1968 in einer Arbeit, in der er feststellte:

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.” (Source.)

Mit anderen Worten: Wenn zwei Teams einen Teil einer Anwendung separat erstellen, wird dieses System wahrscheinlich zwei Komponenten haben, wodurch Abhängigkeiten und zusätzlicher Kommunikationsaufwand entstehen.

Dieser Effekt war schon immer eine Herausforderung. Wenn Teams gemeinsam an einem Ort arbeiten, kann man zumindest informell bei einem Kaffee oder in der Kantine verhandeln. Bei verteilten Teams hat sich dieser Ansatz angesichts des zusätzlichen Kommunikationsaufwands und der damit verbundenen Formalität, ein weiteres Zoom-Meeting zu organisieren, als weniger geeignet erwiesen.

Ein möglicher Weg, das Problem anzugehen, ist das inverse Conway-Manöver: “…you may want to begin by breaking down silos that constrain the team’s ability to collaborate effectively.” (Siehe auch: Torbjörn Gyllebring: The Reverse Conway — Organizational Hacking for Techies.)

Die Idee existiert bereits seit mehreren Jahren: Man forme die Teams entsprechend den Produktanforderungen und gebe ihnen die Autonomie, die bestmögliche Lösung sowohl unter dem Gesichtspunkt des Leistungsversprechens als auch der organisatorischen Nachhaltigkeit zu schaffen.

(Ein kostenloser Artikel über Conway von der Harvard Business School: Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the “Mirroring” Hypothesis.)

Agile Gesetze: Brooks’sches Gesetz

Frederick Brooks konstatierte 1975 in seinem Buch The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, dass “adding manpower to a late software project makes it later.”

Die Herausforderung, mit der wir jetzt konfrontiert sind, besteht darin, dass die Produktivität von Teams, die seit Kurzem verteilt arbeiten, wahrscheinlich darunter leiden wird, siehe “Conflicting Reports on Remote Worker Productivity and Contentment.”

Die typische Reaktion der mittleren Führungsebene, die von einer Neigung zum Handeln getrieben wird, um Initiative zu zeigen, diese Krise zu bekämpfen und einen vermeintlichen Kontrollverlust zu überwinden, besteht oftmals darin, mehr Leute für ein problematisches Projekt einzusetzen, anstatt den Teams die Möglichkeit zu geben, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und ihnen mehr Autonomie einzuräumen.

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Hackmans Gesetz

Einem Team oder Projekt mehr Leute hinzuzufügen, um die Umsetzung zu beschleunigen, widerspricht auch einem anderen agilen Gesetz, dem Hackman’schen Gesetz: “The larger a group, the more process problems members encounter in carrying out their collective work […] worse, the vulnerability of a group to such difficulties increases sharply as size increases.”

In einer verteilten Arbeitssituation kommt erschwerend hinzu, dass es aufgrund des erhöhten Kommunikationsaufwands zu einem additiven Effekt kommt. Eine geeignete Strategie, um diesem Effekt entgegenzuwirken, wäre daher der Einsatz kleiner, agiler Teams und einer Organisation, die als Team von Teams konzipiert ist, die aufeinander abgestimmt und dennoch autonom sind.

Goodharts Gesetz

Bereits 1975 veröffentlichte der britische Ökonom Charles Goodhart erstmals die Idee, die seinen Namen tragen sollte, als er über Geldpolitik schrieb. Die Anthropologin Marilyn Strathern fasste sie später wie folgt zusammen: “When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.” (Doc Norton: “And the target therefore no longer means what you think it does.”)

Wendet man dies auf verteilte agile Teams an, so müssen wir auf das mittlere Management zurückkommen und auf den tatsächlichen oder wahrgenommenen Druck, den die Organisation in der Krise auf es ausübt. Ein empfundener Kontrollverlust aufgrund der verteilten und oft asynchronen Kommunikation und der Drang, dafür zu sorgen, dass man als Manager in den Kommunikationsartefakten sichtbar wird, kann dazu führen, das Vorgehen zu straffen: mehr Berichte, mehr Kennzahlen und mehr Meetings.

Auch hier ist eine solche Kursänderung inmitten einer massiven, komplexen, von außen auferlegten Veränderung mit ungewissem Ausgang das Gegenteil einer angemessenen Maßnahme. Mehr Kontrolle auszuüben, um der Komplexität zu begegnen, funktioniert nicht, wie jede erfahrene Führungskraft festgestellt hat. (Eli Goldratt: “Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way […] do not complain about illogical behavior.”)

Die Alternative ist, Raum für Autonomie zu schaffen und Vertrauen in die Menschen zu setzen: “Don’t tell people how to do things, tell them what to do and let them surprise you with their results.”

(Curtis Carlson: “In a world where so many people now have access to education and cheap tools of innovation. Innovation that happens from the bottom up tends to be chaotic but smart. Innovation that happens from the top down tends to be orderly but dumb.”)

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Agile Gesetze: Larmans Gesetz

Sie könnten sich nun fragen, wie es kommt, dass es Organisationen so oft nicht gelingt, Organisationsstrukturen zu schaffen, die flexibel und dennoch belastbar sind. Craig Larman formulierte einen Grund dafür: “Organizations are implicitly optimized to avoid changing the status quo middle- and first-level manager and “specialist” positions & power structures.” (Quelle.)

Diese Beobachtung spiegelt den systemischen Ansatz zur Veränderung wider: Wenn man will, dass sich das Verhalten der Menschen ändert, muss sich zuerst das System ändern. Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ohne das zugrunde liegende System zu ändern, wird scheitern. Die derzeit auferlegte Notwendigkeit, sich zu ändern, um auf die Krise zu reagieren, wird daher auf das System selbst abzielen müssen, nicht nur auf die operativen oder taktischen Verfahren.

Parkinsons Gesetz

Der Grund, warum das Time-Boxing bei agilen Teams so geschätzt wird, ist einfach: “Work expands so as to fill the time available for its completion.” (Parkinson’s Law.)

Bei dem Versuch, wertvolle, nachhaltige und profitable Produkte in komplexen Umgebungen zu schaffen, ist eine schnelle Feedback-Schleife unerlässlich: Bauen, messen, lernen. Mit dem Release zu lange zu warten oder nach Perfektion zu streben, ist keine Option. Stattdessen sind Sprints, Zyklen, Iterationen sowie Inspektion und Adaption das A und O eines Produktteams. Unser Ziel ist es, schnell genug zu iterieren, um mit dem Markt synchron zu bleiben, und dennoch zu viel Overhead bei zu kurzen Sprints zu vermeiden.

Das Problem mit verteilten agilen Teams besteht darin, dass die Routine der Produktlieferung manchmal dazu führt, dass diese höher bewertet wird als der Lernteil der Gleichung. Zugegebenermaßen ist das „Lernen“ in einer verteilten Arbeitsumgebung schwieriger, aber nicht unmöglich. Aber wenn wir uns auf die Lieferung konzentrieren, um unsere Vorliebe für Aktionismus zur Bewältigung von Ungewissheit zu bedienen, so sind wir damit auf dem besten Wege eine „Feature Factory“ zu werden—was das Gegenteil der Bildung eines Teams von autonomen Teams ist, die Probleme im Namen unserer Kunden lösen.

Agile Gesetze — Fazit

Die Arbeit mit nunmehr verteilten agilen Teams hat die bestehenden organisatorischen, technischen und kulturellen Herausforderungen in vielen Organisationen verstärkt. In dieser Hinsicht hat sich die Überprüfung der „agilen Gesetze“ als hilfreich bei der Bewältigung dieser Hindernisse erwiesen. Möglicherweise können Sie diese Probleme sogar zu Ihrem Vorteil nutzen. Wie das Sprichwort sagt: „Jedes Problem ist eine Chance.“

Haben Sie in letzter Zeit eines dieser agilen Gesetze in Aktion erlebt? Wenn ja, teilen Sie uns dies bitte in den Kommentaren mit.

HoA #25: Virtual Ecocyle Planning with Mural — August 20, 2020.

📺 Verteiltes agiles Arbeiten: Praktikes und Werkzeuge [Wiedergabe einer Live Virtual Class]

Ende März führten wir die virtuelle Live-Schulung „Remote Agile Practices & Tools“ mit etwa 30 Teilnehmern aus ganz Europa, den USA und Kanada durch. Die Teilnehmer einigten sich darauf, diese aufzuzeichnen und der agilen Gemeinschaft zur Verfügung zu stellen. Wir haben die Aufzeichnung leicht bearbeitet; zum Beispiel haben wir die Wartezeit während der Übungen gekürzt. Ansonsten gibt das Video eine Möglichkeit wieder, wie die Zusammenarbeit mit einem verteilten Team unter Verwendung von Zoom-Breakout-Räumen funktionieren kann.

Mit Ausnahme von drei Unterrichtsblöcken von insgesamt etwa 20 Minuten bestand die gesamte Remote Agile-Schulung von 2:45 Stunden aus interaktiver Arbeit:


Wenn Sie Fragen zur Schulung haben, lassen Sie es mich bitte über die Kommentare wissen, oder kontaktieren Sie mich über die Hands-on Agile Slack Community.

Wenn das Video-Snippet nicht abgespielt wird, schauen Sie sich bitte das Video auf Youtube an: Remote Agile (1) Replay: Practices and Tools for Scrum Masters, Agile Coaches, and Product Owners.

✋ Nicht versäumen: Lernen Sie mehr über agile Gesetze im 7.900-köpfigen „Hands-on Agile“ Slack Team

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Agile Gesetze — weitere Lektüre

Remote Agile Transitions — The Top-Ten Challenges.

Will the Tech Workplace Ever Be the Same Again?

Agile Failure Patterns in Organizations 2.0.

Verteiltes agiles Arbeiten (4): Anti-Patterns.

Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge für Scrum Master & agile Coaches.

Tags: Agile Gesetze, Verteilte Teams, Verteiltes agiles Arbeiten

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