Verteiltes agiles Arbeiten (4): Anti-Patterns

Remote Agile Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

In Kürze: verteiltes agiles Arbeiten — Fallstricke, die erfolgreiche Teams vermeiden

Wir begannen diese Reihe über verteiltes agiles Arbeiten mit der Untersuchung von Praktiken und Werkzeugen, gefolgt von der Beschäftigung mit virtuellen Liberating Structures und dem Umgang mit Zoom. Dieser vierte Artikel befasst sich nun mit grundlegenden Anti-Patterns für verteiltes agiles Arbeiten, jenen Fallstricken, die jedes verteilte Team vermeiden sollte, um erfolgreich zu werden.

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Anti-Patterns des verteilten agilen Arbeitens: Unternehmenskultur

Was sollte mit unserer Kultur sein? Die Organisation unternimmt keine zusätzlichen Anstrengungen, um ihre Kultur an die Anforderungen des verteilten agilen Umfelds anzupassen. (Meine bevorzugte Definition von Unternehmenskultur lautet wie folgt: Kultur ist das, was passiert, wenn man nicht hinsieht. Wenden Sie dieses Modell nun auf eine Situation an, in der es keine Kaffeemaschinen für den kleinen Dienstweg mehr gibt, und in der ein vertrauliches Mittagessen keine Option ist. Verteiltes agiles Arbeiten erfordert deutlich mehr Anstrengungen, um die Kultur einer Organisation zu bewahren oder zu verbessern. Dies gilt insbesondere für die Führungsebene in ihrer Vorbildfunktion.)

Verteiltes agiles Arbeiten ist doch nur der normale Arbeitsalltag plus Zoom: Man tut so, als wäre die Arbeit im Homeoffice das Gleiche wie immer, nur mit Videokameras. (Dieser Ansatz ignoriert alle Herausforderungen, mit denen verteilte Teams konfrontiert sind, z. B. dass nicht genug in ein besseres gegenseitiges Kennenlernen investiert wird, um Vertrauen aufzubauen. Wir sind dem Wesen nach immer noch Primaten und müssen uns früher oder später persönlich treffen, um dauerhaftes Vertrauen untereinander aufzubauen und so psychologische Sicherheit zu schaffen. Darüber hinaus gibt es Schwierigkeiten, den virtuellen Raum im Allgemeinen zu deuten, was bedeutet, dass sich das Treffen von Entscheidungen im Team in einer verteilten Arbeitsumgebung anders manifestiert. Vertrauen ist der Anfang von allem; ohne Vertrauen können Transparenz, Inspektion und Adaption ihre Wirkung nicht entfalten, und wir enden als verteilte digitale Werkbank, die nur Feature um Feature baut.)

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Anti-Patterns des verteilen Arbeitens: Zusammenarbeit

Etikette und gute Praktiken des verteilten Arbeitens werden ignoriert:

  • Weder Fisch noch Fleisch: Hybride Meetings schaffen zwei Klassen von Teamkollegen — jene, die sich einwählen, und jene vor Ort — bei denen die am gleichen Ort befindlichen Personen das Sagen haben. (Achten Sie auf den Entfernungs-Bias — außer Sichtweite sein bedeutet außerhalb der Wahrnehmung sein — und vermeiden Sie so die Bildung einer privilegierten Klasse von Teamkollegen: “Distance biases have become all too common in today’s globalized world. They emerge in meetings when folks in the room fail to gather input from their remote colleagues, who may be dialing in on a conference line.” (Quelle.) Um dieses Szenario zu vermeiden, stellen Sie sicher, dass sich, sobald ein einzelner Teilnehmer aus der Ferne zugeschaltet wird, auch alle anderen Teilnehmer „einwählen“, um gleiche Bedingungen zu schaffen.
  • Zu viele Meetings: Jede Kommunikation fühlt sich wie ein (formelles) Treffen an. (Dies ergibt sich oft aus einem Vertrauensproblem auf der Führungsebene oder aus der gefühlten Notwendigkeit, im gesamten Team zu einstimmigen Entscheidungen zu kommen. Haben Sie stattdessen Vertrauen in die Menschen, halten Sie die Prime Directive ein, und seien Sie überrascht, was fähige, sich selbst organisierende Menschen erreichen können, wenn Sie ihnen nicht im Weg stehen.)
  • Überwachung: Vertrauen wird nicht durch Überwachung und Mikromanagement der Teammitglieder aufgebaut. Deshalb sollten Sie nicht in alte Verhaltensmuster verfallen; die Prime Directive gilt mehr denn je in einem verteilten agilen Arbeitsumfeld. Vertrauen Sie den Menschen und spionieren Sie sie nicht aus, so verlockend es auf den ersten Blick auch sein mag. Lesen Sie mehr über die schädlichen Auswirkungen einer erodierenden Vertrauensdynamik von Esther Derby.)
  • Sinnlose Rituale: Vorgaben der Führungsebene oder falsch angewendete Moderationspraktiken verwandeln einst nützliche Routinen in geistlose Rituale. (Denken Sie zum Beispiel an Retrospektiven im Und-täglich-grüßt-das-Murmeltier-Stil: jedes Mal dieselben drei Fragen zu beantworten, ist der einfachste Weg, jede Form von Kreativität und Zusammenarbeit zu töten. Während dies in schon einer Umgebung, in der man sich von Angesicht zu Angesicht gegenübersteht, schwer zu vermeiden ist, erfordert dies in einer verteilten agilen Umgebung deutlich mehr Hingabe und Energie.)
  • Tod durch PowerPoint: Bei Besprechungen dreht sich immer noch alles um eine Einzelperson, die eine Präsentation vorträgt, während alle anderen zuhören müssen. (Auch wenn Sie damit in einer „normalen“ Umgebung eine Zeit lang durchkommen, wird es bei verteilten Teams nicht funktionieren. Virtuelle Events müssen integrativ, interaktiv und engagiert sein, um zur Zusammenarbeit anzuregen. Man denke hierzu an Liberating Structures und an Training from the Back of the Room.)
  • Verzögerung wichtiger Arbeiten: Die „harte Arbeit“ wird für später aufbewahrt, um sie Angesicht zu Angesicht zu erledigen. (Diese Verzögerungstaktik erhöht lediglich die Lead- und Cycle-Time des Prozesses durch die Schaffung neuer Warteschlangen. Der richtige Zeitpunkt für die Erledigung wichtiger Arbeiten ist das Hier und Jetzt.)
  • Ein falsches Verständnis von Zeit: Das Zeitverständnis von bisher normalen Arbeitsumgebungen wird auf verteiltes Arbeiten und dessen Interaktionen angewendet. Typische Symptome dieses Irrtums sind:
    • Online-Meetings sind zu lang und überschreiten die empfohlene Zeitspanne von 2-4 Stunden.
    • Online-Meetings bieten nicht genügend Pausen; empfohlen wären beispielsweise 10 Minuten pro Stunde.
    • Die Timeboxen sind zu kurz für verteiltes agiles Arbeiten und erzeugen eher Stress als einen Fokus.
    • Die Moderatoren achten nicht auf Timeboxen, und die Diskussionen ziehen sich endlos dahin.
    • Das Management besteht auf einem „normalen“ Arbeitstag, obwohl die asynchrone Kommunikation dieses mentale Modell aus der Fabrikzeit nicht erfordert. Vereinbaren Sie hingegen mit allen Beteiligten überlappende Zeitblöcke, in denen virtuelle Ereignisse stattfinden können.

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Kommunikation

  • Unstrukturierte Kommunikation: „Haben Sie das Memo nicht erhalten?“ (Es gibt keine klare Praxis, wie man wem welche Art von Informationen wann übermittelt. Sprechen wir über E-Mail, Slack, das Team-Wiki, einen Kommentar in Github oder die alle zwei Wochen stattfindende virtuelle Brown-Bag-Session? Dieser Mangel an Struktur und Übereinstimmung führt zu Stress und wahrscheinlich auch zu dem Gefühl, ausgeschlossen zu sein: Wie kann ich vermeiden, dass ich wichtige Nachrichten verpasse, jetzt, da es keine Teeküche mehr gibt; muss ich etwa alle Slack-Kanäle in Echtzeit überwachen? Vielleicht ist dieser Effekt nur ein Resultat einer fehlenden Aktualisierung der Team-Charta. Aber was, wenn es absichtlich geschieht? (Honi soit qui mal y pense.) In einer virtuellen agilen Arbeitsumgebung ist es immer erforderlich, mehr als nötig zu kommunizieren und völlig transparent zu sein.)
  • Sofortige Antwort erforderlich: Die Organisation erwartet, dass die gesamte Kommunikation synchron sein muss. (Es besteht zweifellos die Notwendigkeit, über den Tag verteilt für synchrone Kommunikation verfügbar zu sein; denken Sie an virtuelle Daily Scrums oder virtuelles Kaffeetrinken mit den Kollegen. Die Erwartung, dass die gesamte Kommunikation unmittelbar erfolgt, verursacht jedoch zu viele Unterbrechungen für eine konzentrierte, tief greifende Arbeit. Die Praxis von ‘do-not-disturb-hours’ ist auch für verteilte Teams sinnvoll.)
  • Complexification: In dem Glauben, dass die Technologie alle Probleme des verteilten agilen Arbeitens lösen wird, werden die falschen Werkzeuge oder zu viele Werkzeuge eingesetzt:
    • Fragen Sie sich: Was ist der zusätzliche Nutzen einer weiteren Applikation? (Das Gesetz des abnehmenden Grenzertrages gilt auch für Ihre Werkzeuge für virtuelle Arbeit.)
    • Halten Sie es deshalb einfach. (Weiche Faktoren wie Vertrauen auf Teamebene fördern eine erfolgreiche Zusammenarbeit, nicht unbedingt die schnellere VPN-Verbindung.)
    • Nutzen Sie die richtigen Werkzeuge? (Wenn Ihre Teammitglieder keinen Zugang zu diesen haben, ist es eine Herausforderung, wenn nicht sogar unmöglich, verteiltes agiles Arbeiten erfolgreich zu gestalten. Wenn Ihre Organisation immer noch darauf besteht, Skype for Business als primäres Tool der virtuellen Zusammenarbeit zu verwenden, könnten sie eine unliebsame Überraschung erleben. Die Arbeit in einem verteilten Team ist anspruchsvoll genug; der Versuch, dies mit minderwertigen Tools zu tun, fügt eine unnötige weitere Schicht zur Komplexität hinzu.)
  • Das Homeoffice geht uns nichts an: Die Organisation bietet keine Unterstützung mit Technologie oder Konnektivität im Homeoffice an. (Typische Manifestationen sind das Fehlen eines Budgets für Audio- oder Video-Hardware oder Zubehör wie Green Screens oder eine angemessene Beleuchtung im Heimbüro. Oder die notwendige Software ist nicht lizenziert, und die Organisation zahlt nicht für die Internetverbindung. All diese Symptome sind Spielarten der Pfennigfuchserei und sind mittelfristig kontraproduktiv.)
  • Kein Trainingsbudget: Die Organisation schult die Teammitglieder nicht aktiv in der Technologie, Software und Praxis, auf die das verteilte Team angewiesen ist. (Gehen Sie nicht davon aus, dass die Leute wissen, wie man mit der betreffenden Technologie und Software umgeht. Bieten Sie stattdessen regelmäßige Schulungen an, um zu signalisieren, dass die Herausforderungen, wie verteiltes agiles Arbeiten funktioniert, von jedem gemeistert werden können. Darüber hinaus sollten Sie als Moderator einer wichtigen virtuellen Veranstaltungen vorher mit den Teilnehmern sicherstellen, dass diese uneingeschränkt teilnehmen können — gestresste Menschen sind selten Top-Mitarbeiter.)
  • Netiquette ignoriert: Das Team ignoriert die Grundprinzipien der Fernkommunikation: keine Unterbrechungen anderer, sich stumm schalten, wenn man nicht spricht, eine humane und freundliche Sprache in allen Nachrichten verwenden. (Dies sollte alles kein Problem sein, da es diese Prinzipien schon seit Jahrzehnten gibt. Nichtsdestotrotz kann ein schwacher Moderator das Potenzial eines Teams leicht zunichtemachen, wenn diese Anti-Muster unbeantwortet bleiben. Übrigens hat Matt Mullenweg eine interessante Meinung zum Thema Stummschalten: “One heterodox recommendation I have for audio and video calls when you’re working in a distributed fashion is not to mute, if you can help it. When you’re speaking to a muted room, it’s eerie and unnatural — you feel alone even if you can see other people’s faces. You lose all of those spontaneous reactions that keep a conversation flowing. If you ask someone a question, or they want to jump in, they have to wait to unmute. I also don’t love the “unmute to raise your hand” behavior, as it lends itself to meetings where people are just waiting their turn to speak instead of truly listening. So what should you do? Use the latest and greatest hardware and software to have the best of both worlds, a fantastic auditory experience for you and your interlocutors and little to no background noise. […] Save mute for coughs and sips of drinks.” (Quelle.))
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Anti-Muster des verteilten agilen Arbeitens: Moderation

  • 5 vor 12: Der Moderator nimmt erst wenige Minuten vor dem Start an einer virtuellen Veranstaltung teil. (Mein Vorschlag: Seien Sie ca. 10-15 Minuten vor Beginn der Erste im Meeting. Möglicherweise müssen Sie sich um den Warteraum kümmern, andere Teilnehmer haben ggf. technische Probleme. Bereiten Sie verteilte agile Veranstaltung mit einem Skript vor, sodass Sie Fragen, Anweisungen und andere Texte vorbereitet zur Hand haben, ohne ins Schwitzen zu kommen. Sie werden Ihre Energie für andere Aufgaben benötigen. Die Moderation von virtuellen Events erfordert mehr Vorbereitungsarbeit, mehr Dokumentation und mehr Auswertung. Als Moderator werden Sie mehr Zeit an Ihrem Schreibtisch verbringen, um diese Dokumente zu erstellen.)
  • Einsame Streiter: Veranstaltungen mit mehr als 30 Personen werden ohne Ko-Moderator durchgeführt. (Abhängig von der Aufgabe, dem Kontext und der Erfahrung der Teilnehmer gibt es eine maximale Anzahl von Teilnehmern für eine virtuelle agile Veranstaltung, die ein einziger Moderator bewältigen kann. Jenseits dieser Schwelle sollten Sie einen Partner für die Veranstaltung engagieren.)
  • Herr oder Frau Vorsitzende: Der Moderator dominiert zu sehr. (Es stimmt zwar, dass ein Moderator eine virtuellen agilen Veranstaltung im Vergleich zu einer Präsenzveranstaltung bewusster leiten muss. Er oder sie sollte jedoch nicht in eine „Sprecher“-Rolle schlüpfen und in jeder Angelegenheit das letzte Wort haben.)
  • Jeder kennt sich mit Liberating Structures aus: Nein, dies ist nicht der Fall. Gehen Sie daher nicht davon aus, dass Teilnehmer mit Liberating Structures vertraut sind. (Während einige Liberating Structures so einfach sind, dass sie keine Probleme bereiten, erfordern andere eine Vorbereitung und wahrscheinlich sogar eine Schulung im Voraus. Denken Sie zum Beispiel an Critical Uncertainties oder Ecocylce Planning.)
  • Jeder hat die Hausaufgaben gemacht: Zu erwarten, dass alle gut auf die Veranstaltung vorbereitet sind, ist ein Trugschluss. (Im Prinzip unterscheidet sich dies nicht von den Erfahrungen in der realen Welt. Ganz gleich, wie aufmerksam und organisiert Sie sind, Ihre Teilnehmer werden Ihre Anweisungen zur Vorbereitung auf die Veranstaltung nicht unbedingt lesen. In der virtuellen Welt sehen wir uns jedoch mit einem zusätzlichen, verschärfenden Effekt konfrontiert: Wir nutzen Technologie für die Ausrichtung der Veranstaltung sowie potenziell ungewohnte Praktiken wie „Liberating Structures“, um die Zusammenarbeit während der Veranstaltung zu fördern.)
  • Flipcharts: Es werden echte Whiteboards oder Flipcharts bei einer virtuellen Veranstaltung — von einer Videokamera aufgenommen — verwendet und man erwartet, dass jeder versteht, was geschrieben oder skizziert wurde. (Dies ist eine nutzlose Übung, da virtuelle Veranstaltungen im Firmenumfeld normalerweise nicht in einem Studio mit entsprechender Beleuchtung und 4K-Kameras stattfinden. Ziehen Sie stattdessen den Einsatz von digitalen Whiteboards oder Zeichenapplikationen wie Paper auf dem iPad in Betracht, um die Einbeziehung aller Teilnehmer sicherzustellen.)
  • Es gibt keinen Plan B: Wie arbeiten Sie weiter, wenn Zoom, Teams oder Webex versagen? (Der Moderator eines virtuellen agilen Events sollte für das Unvermeidliche planen: Der normale Internetzugang fällt aus, die Firewall zeigt sich störrisch, das Videokonferenzsystem funktioniert nicht mehr. Es sollte dafür einen Notfallplan geben, der dem Team alternative Hilfsmittel zur Verfügung stellt. Außerdem sollte dieser Plan B vorher getestet werden. Es ist wie das Wiederherstellen einer Datensicherung: Wenn Sie dies nie als Übung testen, erwarten Sie nicht, dass es im Notfall funktioniert.)

Fazit — Fallstrickes des verteilten agilen Arbeitens

Die Arbeit als verteiltes, agiles Team ist nicht nur die Fortsetzung der üblichen Praktiken mit einem Videokonferenz-Tool, sondern praktisch ein Paradigmenwechsel, bei dem Selbstorganisation, Vertrauen, Transparenz und die Einbeziehung aller im Vordergrund stehen. Auch wenn dies theoretisch offensichtlich erscheint, ist die Realisierung der erforderlichen Veränderungen auf Team- oder Organisationsebene ein gewaltiges Unterfangen, dem sich viele widersetzen könnten. Daher trifft man in praktisch allen Organisationen, die nicht von Anfang an als verteilte Organisation begonnen haben, auf zahlreiche Anti-Muster des verteilten agilen Arbeitens.

📺 Verteiltes agiles Arbeiten: Praktikes und Werkzeuge [Wiedergabe einer Live Virtual Class]

Ende März führten wir die virtuelle Live-Schulung „Remote Agile Practices & Tools“ mit etwa 30 Teilnehmern aus ganz Europa, den USA und Kanada durch. Die Teilnehmer einigten sich darauf, diese aufzuzeichnen und der agilen Gemeinschaft zur Verfügung zu stellen. Wir haben die Aufzeichnung leicht bearbeitet; zum Beispiel haben wir die Wartezeit während der Übungen gekürzt. Ansonsten gibt das Video eine Möglichkeit wieder, wie die Zusammenarbeit mit einem verteilten Team unter Verwendung von Zoom-Breakout-Räumen funktionieren kann.

Mit Ausnahme von drei Unterrichtsblöcken von insgesamt etwa 20 Minuten bestand die gesamte Remote Agile-Schulung von 2:45 Stunden aus interaktiver Arbeit:


Wenn Sie Fragen zur Schulung haben, lassen Sie es mich bitte über die Kommentare wissen, oder kontaktieren Sie mich über die Hands-on Agile Slack Community.

Wenn das Video-Snippet nicht abgespielt wird, schauen Sie sich bitte das Video auf Youtube an: Remote Agile (1) Replay: Practices and Tools for Scrum Masters, Agile Coaches, and Product Owners.

Welche Anti-Muster haben Sie beobachtet? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.

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Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge für Scrum Master & agile Coaches.

Verteiltes agiles Arbeiten (3): Zoom Meistern.

Verteiltes agiles Arbeiten (5): Virtuelle Retrospektiven.

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Tags: Anti-Muster, Scrum Anti-Muster, Verteiltes agiles Arbeiten

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