Scrum Guide Erweiterungspaket — Ein kritischer Realitätsscheck

In Kürze: Ist das Scrum Guide Erweiterungspaket notwendig?

Das Scrum Guide Erweiterungspaket stellt einen faszinierenden Widerspruch in der agilen Welt dar. Während es versucht, die Reputationskrise von Scrum zu beheben, könnte es genau die Probleme verstärken, die es zu lösen versucht. Lassen Sie mich erklären, was dies für Praktiker bedeutet, die mit den Folgen fehlgeschlagener Scrum-Implementierungen zu kämpfen haben.

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Der philosophische Wandel: Von smarter Leichtigkeit zum akademischen Paper

Der Scrum Guide 2020 war bewusst minimalistisch gehalten. Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwarfen ihn als „leichtgewichtiges Rahmenwerk“, das „absichtlich unvollständig“ war, um die Teams zu veranlassen, die Lücken mit ihrer Intelligenz und ihrem Kontext zu füllen. Dieser Ansatz war in seiner Einfachheit brillant im Vergleich zu Mitbewerbern wie SAFe.

Mit dem Scrum Guide Erweiterungspaket wird diese Philosophie vollständig aufgegeben. Anstelle einer leichtgewichtigen Anleitung erhalten wir eine umfassende akademische Abhandlung über Complexity Thinking, Systemtheorie, OODA-Schleifen und Beyond Budgeting. Diese Transformation ist zwar intellektuell reichhaltig, führt aber zu einem grundlegenden Problem: Scrum ist für den durchschnittlichen Praktiker, der mit grundlegenden Implementierungsproblemen zu kämpfen hat, möglicherweise nicht mehr zugänglich.

Das zweischneidige Schwert neuer Konzepte

Was funktioniert

Das Erweiterungspaket führt mehrere durchaus wertvolle Konzepte ein:

Definition von „Outcome Done“ vs. Definition von „Output Done“: Diese Unterscheidung zielt direkt auf das Anti-Muster der „Feature Factory“ ab, über das ich ausführlich geschrieben habe. Zu viele Unternehmen messen ihren Erfolg an den ausgelieferten Funktionen und nicht an den gelösten Kundenproblemen. Dieser Rahmen zwingt zu Gesprächen über die tatsächliche Wertschöpfung.

Anerkennung der Stakeholder: Die formale Anerkennung der Stakeholder als Teil der Gleichung behebt ein eklatantes Versäumnis in traditionellen Scrum-Implementierungen. Die meisten Misserfolge, die ich beobachtet habe, rühren von schlechtem Stakeholder-Management (oder systemischen Organisationsproblemen) her, nicht von Dysfunktionalität im Team.

Professionelle Standards: Die Betonung von Professionalität und Verantwortlichkeit liefert Munition gegen das „Scrum als Ausrede für Chaos“-Narrativ, das die Glaubwürdigkeit von Scrum beschädigt hat.

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Was neue Probleme schafft

Komplexität als Waffe: Die normativen Aussagen wie „[…] Scrum Master who is neither willing, ready, nor able to be an agent of change should step down as a Scrum Master“ sind Anti-Muster-Fabriken in Lauerstellung. In dysfunktionalen Organisationen werden sie eher zu Werkzeugen für Schuldzuweisungen und politische Manöver als zu den beabsichtigten Katalysatoren für Verbesserungen.

Einstiegshürde: Organisationen, die bereits mit den grundlegenden Scrum-Konzepten zu kämpfen haben, stehen nun vor einem Berg zusätzlicher Lehren, die es zu bewältigen gilt. Diese Tatsache nährt perfekt das „Agile ist zu kompliziert“-Narrativ, das Teams von Scrum abrücken lässt.

Fachjargon: Neue Terminologie wie „Produktentwickler“ versus ‚Entwickler‘ und mehrere Definitionen von „done“ schaffen eher Verwirrung als Klarheit, insbesondere für Teams, die noch mit grundlegenden Konzepten ringen.

Der Markt-Realitätscheck

Hier kommt die unbequeme Wahrheit: Die meisten Organisationen, die Scrum einführen, sind noch nicht bereit für eine agile Theorie auf Hochschulniveau. Sie kämpfen immer noch mit grundlegenden Konzepten wie funktionsübergreifenden Teams, empirischer Prozesskontrolle und der Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Das Expansion Pack richtet sich an zwei unterschiedliche Zielgruppen mit gegensätzlichen Bedürfnissen:

1. Reife Organisationen: Diejenigen, die über psychologische Sicherheit und eine echte Verbesserungsmentalität verfügen, sowie erfahrene Praktiker werden dieses Paket von großem Wert finden. Es bietet den theoretischen Rahmen, um systemische Hindernisse anzugehen und sich über die mechanische Scrum-Implementierung hinaus weiterzuentwickeln.
2. Strauchelnde Organisationen: Diejenigen, die bereits unter „Scrum-Müdigkeit“ oder „agilem PTSD“ leiden, werden das Scrum Guide Erweiterungspaket wahrscheinlich als Bestätigung dafür sehen, dass agile Ansätze übermäßig komplex und theoretisch sind. Es verstärkt den Eindruck, dass erfolgreiches Scrum eine umfangreiche Ausbildung und Fachkenntnisse erfordert und nicht gesunden Menschenverstand und empirisches Lernen.

Das Anti-Muster-Risiko

Das Scrum Guide Erweiterungspaket schafft mehrere neue Anti-Muster- Risiken, zum Beispiel:

Theoretischer Perfektionismus: Teams können bei dem Versuch, jedes Konzept perfekt umzusetzen, gelähmt werden, anstatt sich auf empirische Verbesserungen zu konzentrieren. In großen Organisationen äußert sich dies in endlosen „Bereitschaftsbewertungen“, bei denen Teams monatelang Komplexitätstheorie und Systemdenken studieren, bevor sie anfangen „dürfen“, anders zu arbeiten. Die Produktentwicklung kommt zum Stillstand, während die Teams darüber diskutieren, ob sie erste Prinzipien richtig verstanden haben.

Abhängigkeit von Beratern: Die Komplexität verleitet Berater dazu, ihre Aufträge auf unbestimmte Zeit zu verlängern, indem sie die Beherrschung immer esoterischerer Konzepte versprechen. Große Organisationen können in mehrjährigen „Transformationsprogrammen“ gefangen sein, in denen Berater vierteljährlich neue theoretische Rahmenwerke einführen und so sicherstellen, dass die Teams niemals eigenständig Kompetenz erreichen.

Prozess als Waffe: In politisch dysfunktionalen Organisationen wird die normative Sprache des Erweiterungspakets zur Munition für Revierkämpfe. Aussagen wie „[…] Scrum Master who is neither willing, ready, nor able to be an agent of change should step down as a Scrum Master“ werden von ehrgeizigen mittleren Managern eingesetzt, um Konkurrenten auszuschalten, oder von bedrohten Führungskräften, um die Einführung agiler Methoden gänzlich zu untergraben.

Expertenabhängigkeitsfalle: Organisationen werden von einer kleinen Gruppe von Personen abhängig, die behaupten, fortgeschrittene Konzepte zu verstehen. Diese „Scrum-Philosophen“ werden zu Engpässen bei jeder Entscheidung, und wenn sie gehen, sind die Teams nicht mehr in der Lage, unabhängig zu arbeiten. Das Wissen wird eher zentralisiert als verteilt.

Zertifizierungstheater: Die theoretische Tiefe deckt sich perfekt mit den expandierenden Zertifizierungsprogrammen. Unternehmen geben teure „Advanced Scrum Professional“-Schulungen in Auftrag, die sich auf das Auswendiglernen der Komplexitätstheorie konzentrieren, anstatt die Teamleistung zu verbessern. Die Personalabteilungen verwenden dann diese Zeugnisse, um Einstellungsentscheidungen zu rechtfertigen, während sie die praktische Erfahrung ignorieren.

Paralyse durch Analyse im großen Stil: Große Organisationen nutzen Komplexität als Rechtfertigung für endlose Analysephasen. Vor der „Umstellung auf fortgeschrittenes Scrum“ führen sie sechsmonatige organisationsweite Bewertungen der Reife des Systemdenkens, der Bereitschaft zur Komplexität und der Stakeholder-Beziehungen durch. Die Analyse wird zum Ziel, nicht die Verbesserung.

Compliance: In regulierten Branchen wird die Sprache der professionellen Standards in neue Compliance-Anforderungen umgewandelt. Die „Definition of Done“ wird zu einem Dokumentationsauftrag, der Rückverfolgbarkeitsmatrizen erfordert, und die „Zusammenarbeit mit den Stakeholdern“ erfordert formale Freigabeprozesse, die die Lieferung verlangsamen.

Gedankenanstöße zum Scrum Guide Expansion Pack

• Wie können Organisationen, die bereits unter Scrum-Müdigkeit leiden, zwischen wirklich hilfreichen Konzepten aus dem Scrum Guide Erweiterungspaket und unnötigen Komplexitätserweiterungen, die ihre Situation verschlimmern, unterscheiden?
• Könnte die Betonung der theoretischen Grundlagen durch das Erweiterungspaket anfälliger für die Ablösung von Scrum durch einfachere Alternativen wie Shape Up oder Kanban-basierte Ansätze machen?
• Welche spezifischen Anti-Muster werden Ihrer Meinung nach auftauchen, wenn Teams versuchen, gleichzeitig „Definition of Output Done“ und „Definition of Outcome Done“ zu implementieren?

Fazit: Ein pragmatischerer Weg nach vorn

Anstatt das Scrum Guide Erweiterungspaket pauschal zu übernehmen, sollten Sie es als genau das betrachten, was es zu sein vorgibt: eine Ressourcensammlung. Suchen Sie sich die Konzepte heraus, die Ihre spezifischen Hindernisse angehen. Verwenden Sie die Unterscheidung zwischen Output und Outcome, um Feature-Fabriken zu bekämpfen, nutzen Sie die Anleitung von Stakeholdern, um die Product Discovery zu verbessern, und wenden Sie das Systemdenken nur dann an, wenn die Verbesserungen auf Teamebene auf der Stelle treten.

Unser Ziel bleibt unverändert: Kundenprobleme nachhaltig und gewinnbringend lösen. Scrum, in welcher Form auch immer, ist lediglich ein Werkzeug, um dieses Ziel zu erreichen. In dem Moment, in dem das Werkzeug wichtiger wird als das Ergebnis, praktizieren Sie Scrum-Theater, unabhängig davon, welchem Leitfaden Sie folgen.

Angesichts der Tatsache, dass das Scrum Guide Expansion Pack hauptsächlich altbekannte und praktizierte Ansätze zur Lösung dieser Kundenprobleme zusammenfasst, ist der Elefant im Raum offensichtlich: Gibt es überhaupt einen Bedarf für das Scrum Guide Expansion Pack?

Scrum Guide Erweiterungspaket — Weitere Lektüre

28 Product Backlog Anti-Patterns

27 Sprint Anti-Patterns Holding Back Scrum Teams

20 Sprint Planning Anti-Patterns

15 Sprint Review Anti-Patterns.

21 Sprint Retrospektive Anti-Patterns

32 Fehlverhalten von Scrum Interessenvertretern.

Alle Artikel über Scrum Anti-Patterns

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