Verteiltes agiles Arbeiten (7): Virtuelles Sprint Review

Remote Agile Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

In Kürze: Virtuelles Sprint Review mit verteilten Scrum Teams

Wir begannen diese Reihe zum Thema verteiltes agiles Arbeiten mit der Untersuchung von Praktiken und Werkzeugen, gefolgt von der Erkundung virtueller Liberating Structures, dem Meistern von Zoom und der Vermeidung von typischen Fehlern in der Arbeit mit verteilten Teams. Danach haben wir uns mit virtuellen Scrum Events — Online-Retrospektiven und Online-Sprint Plannings — beschäftigt. Dieser siebte Artikel aus der Reihe hat das Thema virtuelles Sprint Review zum Gegenstand.

Remote Agile (Part 7): Remote Sprint Review with Distributed Teams — Berlin Product People GmbH

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Der Zweck des Sprint Reviews

Das Sprint Review ist Empirismus in Reinkultur: Wir überprüfen das Inkrement und passen ggf. das Product Backlog an. Das Entwicklungsteam, der Product Owner und die Stakeholder müssen gemeinsam herausfinden, ob sie weiterhin den Kunden einen Mehrwert bieten können. Es ist der beste Zeitpunkt, um ein gemeinsames Verständnis unter allen Beteiligten zu schaffen oder zu bekräftigen, sodass das Product Backlog die bestmögliche Nutzung der Kapazität des Scrum Teams widerspiegelt und so den Mehrwert des Produktes für die Kunden maximiert. Es liegt auch an diesem Kontext, dass die Bezeichnung des Sprint Reviews als „Sprint-Demo“ nicht seiner Bedeutung für die Effektivität des Scrum Teams gerecht wird.

Das Sprint Review ist daher, ob virtuell oder nicht, eine ausgezeichnete Gelegenheit, um über den allgemeinen Fortschritt des Produkts zu sprechen. Die Bedeutung des Sprint Reviews ist auch der Grund, auftretende Anti-Patterns als Scrum Master so schnell wie möglich anzugehen.

Was sagt der Scrum Guide über das Sprint Review?

Im Gegensatz zu anderen Scrum-Events geht der Scrum Guide ausführlich auf das Sprint Review ein. Der Sprint Review enthält die folgenden Elemente (Zitat):

  • Attendees include the Scrum Team and key stakeholders invited by the Product Owner;
  • The Product Owner explains what Product Backlog items have been „Done“ and what has not been „Done;“
  • The Development Team discusses what went well during the Sprint, what problems it ran into, and how those problems were solved;
  • The Development Team demonstrates the work that it has „Done“ and answers questions about the Increment;
  • The Product Owner discusses the Product Backlog as it stands. He or she projects likely target and delivery dates based on progress to date (if needed);
  • The entire group collaborates on what to do next, so that the Sprint Review provides valuable input to subsequent Sprint Planning;
  • Review of how the marketplace or potential use of the product might have changed what is the most valuable thing to do next; and,
  • Review of the timeline, budget, potential capabilities, and marketplace for the next anticipated releases of functionality or capability of the product.

“The result of the Sprint Review is a revised Product Backlog that defines the probable Product Backlog items for the next Sprint. The Product Backlog may also be adjusted overall to meet new opportunities.”

Quelle: Scrum Guide 2017.

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Virtuelle Liberating Structures für ein verteiltes Sprint Review

Das Sprint Review zeichnet sich in der Tat dadurch aus, dass es alle Mitwirkenden auf einen gemeinsamen Nenner bringt, obwohl es in dieser Hinsicht nicht mit einem Rapport verwechselt werden sollte. Dennoch scheint es für viele Teams verlockend zu sein, Sprint-Reviews genau so zu handhaben: Man zeige als Team, dass man eine nützliche Einheit der Organisation war, indem man die Anforderungen der Stakeholder produzierte, die letztlich für das Team bezahlen. Diese Haltung setzt sich tendenziell in weniger „agilen“ Organisationen durch, die sich noch in den frühen Phasen einer Transformation befinden, oft gefördert durch einen traditionellen, im industriellen Paradigma verwurzelten Managementstil, der sich auf den Output und den Nutzen des Einzelnen konzentriert.

Dieses Szenario ist bereits problematisch, wenn man gemeinsam an einem Ort zusammenarbeitet. In einer verteilten Arbeitswelt stellt sein inhärenter Mangel an Vertrauen die jedoch Fähigkeit eines Scrum-Teams, Werte für Kunden zu schaffen, generell in Frage. Scrum ist eine ausgezeichnete Sonde zur Detektion organisatorischer Störungen im normalen, mehr oder weniger ko-lokalisierten Unternehmensleben. Eine Verlagerung in den virtuellen Raum führt jedoch zu einer deutlichen Beschleunigung dieses Effekts: Verteiltes Scrum enthüllt Mängel, Probleme und Fragen deutlich schneller im Vergleich.

Daher ist die Anwendung von Liberating Structures für viele verteilte Scrum-Teams eine gute Entscheidung, um das Risiko eines Online-Sprint-Reviews zu mindern. Alle Beteiligten in den Prozess einzubeziehen und allen eine Stimme zu geben, schafft das Vertrauen, um nicht nur im Wettbewerb der Märkte zu bestehen, sondern auch ein virtuelles Sprint Review zu bewältigen. Daher bieten die folgenden virtuellen Liberating Structures Mikrostrukturen einen nützlichen Einstieg, um zu lernen, zu inspizieren und adaptieren, wie man ein virtuelles Sprint Review erfolgreich durchführt.

Virtuelles Sprint Review, Teil 1: Was hat das Scrum Team während des Sprints erreicht?

Ziehen Sie die folgenden LS Mikrostrukturen für die erste Phase des Online-Sprint-Reviews in Betracht:

  • Shift & Share — der Science-Fair-Ansatz: Jede Arbeitsgruppe präsentiert ihre Ergebnisse der gesamten Gruppe per Bildschirmfreigabe. Wenn der gemeinsam genutzte Arbeitsbereich im Voraus erstellt wurde, z. B. Google Slides mit einer Folie pro Arbeitsgruppe, kann der Moderator alternativ seinen Bildschirm freigeben, während jemand aus dem jeweiligen Team dessen Ergebnisse der gesamten Gruppe erläutert. Dadurch wird der Stress des Ein- und Ausschalten der Bildschirmfreigabe über mehrere Gruppen hinweg verringert.
  • Simple Ethnography: Warum das Ergebnis den Zuhörern präsentieren, wenn die Stakeholder das Produktinkrement auf eigene Faust erkunden können, während das Scrum-Team sorgfältig beobachtet, was passiert? (Wenn die Stakeholder während der Erkundung laut denken, verbessert dies die Fähigkeit des Scrum-Teams zu verstehen, ob das Produktinkrement die Erwartungen erfüllt und wo Verbesserungsbedarf besteht. Simple Ethnography verwendet hierzu das gemeinsame Bildschirmteilen und eine Sitzungsaufzeichnung für die spätere Analyse und ist daher einfach in einer verteilten Arbeitsumgebung zu organisieren.)
  • Die User Experience Fishbowl ist eine wirksame Folgeübung von Simple Ethnography. Verwenden Sie für die Arbeit in der gesamten Gruppe die Stummschaltung und Video-aus, um zwischen dem inneren Kreis — den Stakeholdern — und dem äußeren Kreis — dem Scrum Team — der User Experience Fishbowl zu unterscheiden: Die Mitglieder des äußeren Kreises schalten sowohl ihr Video aus als auch sich selbst stumm. Sammeln Sie über den Chat-Kanal zusätzliche Fragen von den Mitgliedern des äußeren Kreises. Ein Moderator sollte diese neuen Fragen zu gegebener Zeit weiterleiten. (Während der Diskussion über das jeweilige Thema sollten es die Mitglieder des inneren Kreises vermeiden, diese neuen Chat-Nachrichten gleichzeitig zu lesen). Verwenden Sie W3 zur Nachbesprechung in der gesamten Gruppe.

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Virtuelles Sprint Review, Teil 2: Ist unser Product Backlog auf den nächsten Sprint vorbereitet?

Ziehen Sie die folgenden LS Mikrostrukturen für die zweite Phase des Online-Sprint-Reviews in Betracht:

  • Das Celebrity Interview ist eine nützliche Möglichkeit für den Product Owner, das Geschäftsziel des bevorstehenden Sprints sowie die langfristigen Ziele der Organisation zu wiederholen und so zum Nachdenken darüber anzuregen, ob das Product Backlog seiner Aufgabe noch gewachsen ist oder adaptiert werden muss. Arbeiten Sie im gesamten Scrum Team, nutzen Sie Stummschaltung und das Abschalten des Videos, um zwischen dem Product Owner, dem Interviewer — einem Mitglied des Entwicklungsteams — und den übrigen Mitgliedern des Scrum Teams zu unterscheiden. Sammeln Sie im Verlauf des Interviews über den Chat-Kanal zusätzliche Fragen von den Teammitgliedern. Der Interviewer sollte diese neuen Fragen zu gegebener Zeit einfließen lassen. (Während des Interviews sollte der Product Owner diese neuen Fragen nicht gleichzeitig lesen. Das Celebrity Interview ist auch ein ausgezeichnetes Format, um z. B. den CEO zu interviewen, wenn ein Wechsel in der Produktstrategie des Unternehmens stattgefunden hat oder unmittelbar bevorsteht.)
  • Min Specs ist eine sehr effektive Übung, um das gesamte Team auf die notwendige Arbeit zu konzentrieren, um das nächste Sprint-Ziel zu erreichen. In einer verteilten Arbeitsumgebung ist die Min Specs-Übung eine Abfolge von Einzel- und Gruppenarbeiten, die auf Breakout-Räumen basieren und deren Ergebnisse in gemeinsamen Arbeitsbereichen — Google Slides funktionieren hier sehr gut — zusammenfassen werden, um am Ende mit der gesamten Gruppe per Shift & Share geteilt zu werden.
  • Wenn Sie die Forderungen des Product Owners nach neuen Funktionen mit der Notwendigkeit des Entwicklungsteams in Einklang bringen müssen, die technischen Schulden in Schach zu halten, was wahrscheinlich bereits ein latenter Konflikt ist, dann sollten Sie eine Integrated-Autonomy-Session in Erwägung ziehen. Fragen Sie hierzu: „Wie können wir gleichzeitig integrierter und autonomer sein?“ Da Integrated-Autonomy auf einer Sequenz von Kleingruppenarbeit auf der Grundlage von 1-2-4-All, Breakout-Räumen und einem gemeinsamen Arbeitsbereich zur Visualisierung des Ergebnisses aufbaut, eignet sie sich auch gut für ein virtuelles Sprint Review.

Virtuelles Sprint Review, Teil 3: Der Abschluss

Zum Abschluss eines virtuellen Sprint-Reviews könnte ein virtuelles Mad Tea in Erwägung gezogen werden, um Verbesserungsmöglichkeiten zur Diskussion in der bevorstehenden Sprint-Retrospektive aufzuzeigen. Natürlich können wir nicht zwei konzentrische Kreise von Teilnehmern, die sich gegenüber stehen, nachbilden. Was wir jedoch tun können, ist eine Eingabeaufforderung — ein Halbsatz, den die Teammitglieder vervollständigen sollen — und den Chat-Kanal zu nutzen, um sich schnell ein Bild von der Stimmung der Gruppe zu machen. Bereiten Sie als Moderator im Voraus einige Aufforderungen für das nächste Sprint-Review vor, zum Beispiel: „Ich denke, unser nächste Sprint-Review sollte…“. Stellen Sie dann diese Aufforderung in den Chat und bitten Sie die Teilnehmer, ihre Antwort(en) hinzuzufügen, aber nicht die Eingabetaste zu drücken. Dies wird von allen Teilnehmern gleichzeitig getan, wenn der Moderator dazu auffordert. Das Ergebnis ist ein Bündel von Vorschlägen der Stakeholder und der Mitglieder des Scrum Teams für das nächste virtuelle Sprint Review zur Diskussion in der kommenden Sprint-Retrospektive.

Erfahren Sie mehr über virtuelle Liberating Structures: Remote Agile (Part 2): Virtual Liberating Structures.

Unterstützende Liberating Structures

Zwei Liberating Structures Mikrostrukturen können allgemein ein virtuelles Sprint Review mit einem größeren Team unterstützen: 1-2-4-All und Lean Coffee:

  • Um 1-2-4-All abzudecken, brauchen wir Breakout-Räume und einen Ort, an dem die Ergebnisse aggregiert werden können. Wir beginnen mit den Teilnehmern der gesamten Gruppe mit einer stillen Reflektion über die Frage. Dann teilen wir die gesamte Gruppe mithilfe der Breakout-Räume für 3 Minuten in Paare auf. Nach dieser Runde legen wir für fünf Minuten zwei Paare zu einer Vierergruppe zusammen — dies muss der Moderator derzeit noch manuell durchführen — und diese Vierergruppe aggregiert anschließend ihre Ergebnisse, beispielsweise auf einem Google Slide. (Es empfiehlt sich, diese für jede Gruppe im Voraus vorzubereiten.) Wir können nunmehr die Ergebnisse jeder Vierergruppe in der gesamten Gruppe vorstellen, indem wir im Rahmen einer virtuellen Shift & Share-Session den Bildschirm des Moderators teilen, während Vertreter jeder Vierergruppe ihre Resultate erklären.
  • Ein Lean Coffee ist ein vortreffliches Beispiel für einen Workaround für virtuelle befreiende Strukturen. Sammeln Sie alle Eingaben auf die übliche Weise, z. B. in 1-2-4-All, und aggregieren Sie diese auf zum Beispiel auf einem FunRetro.io-Board, während die Abstimmungsfunktion ausgeschaltet ist. (Verwenden Sie zum Sammeln mehrere Spalten, wenn die gesamte Gruppe groß ist, um den Sammelprozess zu beschleunigen. Alternativ können Sie Daten auch per CSV-Datei in das Board importieren, wenn diese zuvor zum Beispiel über eine Formularapplikation erfasst wurden). Bitten Sie dann die ganze Gruppe, ähnliche Themen zu clustern. Wenn dies erfolgt ist, schalten Sie die Abstimmungsfunktion ein. Sobald die Abstimmung erfolgt ist, ordnen Sie die Einträge auf Basis der erhaltenen Stimmen. Damit ist die Agenda bestimmt und Sie können mit der Diskussion in der ganzen Gruppe fortfahren. Alternativ engagieren Sie kleinere Gruppen wiederum über Breakout-Räumen in der parallelen Bearbeitung von Themen. Dann wandelt sich die Lean-Coffee-Übung in einen Open Space.
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Fallstricke des virtuellen Sprint Reviews

Es gibt viele Anti-Muster des Sprint-Reviews im Allgemeinen. Ich möchte jedoch auf einige Anti-Patterns hinweisen, die für ein virtuelles Sprint Review besonders relevant sind:

  • Tod durch PowerPoint: Die Teilnehmer werden durch PowerPoint-Präsentationen zu Tode gelangweilt. (Die Grundlage für ein erfolgreiches Sprint Review ist „show, don’t tell“ oder noch besser: Lassen Sie die Stakeholder selbst auf Entdeckungsreise gehen.)Verteiltes agiles Arbeiten (7): Virtuelles Sprint Review — Death by Slide Deck — Berlin Product People GmbH
  • Scrum à la Stage-Gate®: Der Sprint Review ist eine Art Stage-Gate®-Genehmigungsprozess, bei dem Stakeholder Features abnehmen. (Dieses Sprint Review Anti-Pattern ist typisch für Unternehmen, die einen „agilen“-Wasserfall-Hybrid-Prozess verwenden. Es liegt jedoch im Ermessen des Product Owners, zu entscheiden, was wann released werden soll; das ist nicht Aufgabe der Stakeholder.)Verteiltes agiles Arbeiten (7): Virtuelles Sprint Review — Stage-Gate® — Berlin Product People GmbH
  • Schummeln: Das Entwicklungsteam zeigt Dinge, die nicht „Done“ sind. (Es gibt gute Gründe, manchmal auch unfertige Arbeiten zu zeigen. Teilweise fertiggestellte Arbeiten als erledigt vorzustellen, verletzt jedoch das Konzept von „Done“, einem der grundlegenden Prinzipien von Scrum.)
  • Keine Kunden anwesend: Externe Stakeholder — auch Kunden genannt — nehmen nicht an dem Sprint Review teil. (Brechen Sie aus dem Filterblase Ihrer Organisation aus und laden Sie einige zahlende Kunden zu Ihrem Sprint Review ein. Das Einladen von Kunden ist für verteilte Scrum Teams in Hinblick auf die Herausforderungen, die das verteilte Arbeiten an Produkten für den Wertschöpfungsprozess mit sich bringt, umso wichtiger.)
  • Keine Stakeholder anwesend: Stakeholder nehmen nicht an dem Sprint Review teil. (In der Arbeit mit verteilten Teams ist dies die ultimative Dysfunktion. Natürlich gibt es mehrere Gründe, warum Stakeholder nicht am Sprint Review teilnehmen: Sie sehen keinen Wert in dem Event, oder es überschneidet sich mit einem anderen wichtigen Meeting. Sie verstehen nicht, wie wichtig der Sprint Review für das Scrum Team ist; niemand von der Führungsebene nimmt am Sprint Review teil. Nach meiner Erfahrung muss man das Event innerhalb des Unternehmens „verkaufen“, zumindest zu Beginn der Nutzung von Scrum. Wenn Sie in einer verteilten Umgebung arbeiten, sollte die Behebung dieses Problems doppelte Aufmerksamkeit genießen.)

Erfahren Sie mehr: 15 Sprint Review Anti-Patterns.

Fazit

Sprint-Reviews sind zu den besten Zeiten eine Herausforderung, und sie in die virtuelle Welt zu verlegen, verschärft die Schwierigkeiten noch. Angesichts der Tatsache, dass der Informationsfluss und das Entdecken von Möglichkeiten mit Beginn der verteilten Arbeit eines Scrum-Teams wahrscheinlich abnehmen wird, nimmt die Bedeutung des virtuellen Sprint-Reviews deutlich zu. Scrum Team, bitte übernehmen!

Welche Art von Online-Sprint-Review haben Sie bisher organisiert? Bitte teilen Sie uns dies in den Kommentaren mit.

📺 Verteiltes agiles Arbeiten: Praktikes und Werkzeuge [Wiedergabe einer Live Virtual Class]

Ende März führten wir die virtuelle Live-Schulung „Remote Agile Practices & Tools“ mit etwa 30 Teilnehmern aus ganz Europa, den USA und Kanada durch. Die Teilnehmer einigten sich darauf, diese aufzuzeichnen und der agilen Gemeinschaft zur Verfügung zu stellen. Wir haben die Aufzeichnung leicht bearbeitet; zum Beispiel haben wir die Wartezeit während der Übungen gekürzt. Ansonsten gibt das Video eine Möglichkeit wieder, wie die Zusammenarbeit mit einem verteilten Team unter Verwendung von Zoom-Breakout-Räumen funktionieren kann.

Mit Ausnahme von drei Unterrichtsblöcken von insgesamt etwa 20 Minuten bestand die gesamte Remote Agile-Schulung von 2:45 Stunden aus interaktiver Arbeit:


Wenn Sie Fragen zur Schulung haben, lassen Sie es mich bitte über die Kommentare wissen, oder kontaktieren Sie mich über die Hands-on Agile Slack Community.

Wenn das Video-Snippet nicht abgespielt wird, schauen Sie sich bitte das Video auf Youtube an: Remote Agile (1) Replay: Practices and Tools for Scrum Masters, Agile Coaches, and Product Owners.

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Verteiltes agiles Arbeiten (1): Praktiken & Werkzeuge für Scrum Master & agile Coaches.

Verteiltes agiles Arbeiten (5): Virtuelle Retrospektiven.

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Tags: Sprint Review, Verteiltes agiles Arbeiten, Virtuelle Liberating Structures

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