Die drei wichtigsten Scrum Stakeholder Anti-Muster auf Systemebene

In Kürze: Scrum Stakeholder Anti-Muster auf Systemebene

Erfahren Sie, wie sich veraltete Organisationsstrukturen in Scrum Stakeholder Anti-Mustern auf Systemebene manifestieren, die jede agile Transformation zu einer produktorientierten Organisation behindern können. Wir befassen uns mit den Gefahren mangelnder Transparenz, begrenzter bis nicht vorhandener Unterstützung durch die Führung und warum Geld-nicht-ausgeben der falsche Ansatz ist.

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Gängige Scrum Stakeholder Anti-Muster

Lassen Sie uns damit beginnen, einige Gründe für die Existenz gängiger Scrum Stakeholder Anti-Muster zu betrachten. Dabei fallen mir fünf Hauptkategorien ein:

  • Angst vor Veränderung: Die Stakeholder in der Organisation fürchten möglicherweise den Verlust von Macht, Kontrolle oder Bequemlichkeit mit dem Vertrauten. Das Agile Manifest stellt „Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge“, aber diese Veränderung könnte bedeuten, dass bestehende Hierarchien aufgegeben werden, was bei den Stakeholdern Ängste auslösen kann.
  • Silostrukturen: Funktionale Silos sind entscheidende Elemente der alten Organisationsstruktur, die sich im Status und in der Vergütung vieler Interessengruppen widerspiegeln. Die Beibehaltung dieser Strukturen aus politischen Gründen behindert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die ein wesentlicher Aspekt von Agile ist.
  • Fehlgeleitete Anreize: Die Organisation hat möglicherweise immer noch einige Anreize für das Management an traditionelle Leistungsmaßnahmen geknüpft, die nicht mit Scrum oder agilen Prinzipien vereinbar sind. (Charlie Munger: “Never, ever, think about something else when you should be thinking about the power of incentives.”)
  • Kurzfristiger Fokus: Alteingesessene Unternehmen konzentrieren sich oft auf unmittelbare Ergebnisse, was im Widerspruch zu dem auf langfristige Nachhaltigkeit ausgerichteten Ansatz von Scrum steht.
  • Widerstand gegen Lernen: Um agil zu werden, müssen Sie alte Praktiken verlernen und neue erlernen. Diese Lernkurve kann einschüchternd sein. Außerdem werden die Beteiligten möglicherweise nicht ausreichend geschult und gecoacht.

Diese Aspekte können dazu führen, dass das Unternehmen die Umstellung auf agile Methoden auf die Produkt- und Technikteams beschränkt, während der Rest des Unternehmens weiterhin die Prinzipien des Industriezeitalters anwendet. Die folgenden Beispiele von Scrum Stakeholder Anti-Mustern auf Systemebene sind in dieser Hinsicht oft besonders schädlich:

1. Mangel an Transparenz

Beobachtung: Die Organisation ist in Bezug auf Vision und Strategie nicht transparent; folglich werden die Scrum Teams daran gehindert, sich selbst zu managen.

Hintergrund: “If you don’t know where you are going, any road will get you there.” In einem komplexen Umfeld mit einem hohen Maß an Wettbewerb und Unsicherheit muss jeder das Warum, das Was, das Wie und das Wer verstehen. Ein Mangel an Transparenz wird jede Bemühung, agil zu werden, im Keim ersticken, da die an einer Veränderung Interessierten sich wahrscheinlich nicht für die Sache begeistern werden. Elon Musks “The Secret Tesla Motors Master Plan (just between you and me)” ist ein hervorragendes Beispiel für die Transparenz der Führung auf der Ebene der Vision und der Strategie.

Es gibt einige Ursachen für diese Geheimhaltung:

  • Überkommene hierarchische Strukturen: In traditionellen hierarchischen Strukturen erfolgt der Informationsfluss in der Regel von oben nach unten. Der Gedanke an Transparenz über alle Ebenen hinweg kann ungewohnt und unangenehm sein.
  • Angst, die Kontrolle zu verlieren: Die Führungskräfte haben vielleicht das Gefühl, dass sie durch die Offenlegung ihrer Vision und Strategie die Kontrolle über die Richtung des Unternehmens verlieren.
  • Furcht vor Informationsmissbrauch: Die Führung könnte befürchten, dass die Transparenz über Vision und Strategie zu einem Missbrauch der Informationen durch Konkurrenten oder sogar Mitarbeiter führen könnte, so dass das Prinzip der Weitergabe von Informationen auf einer „Need-to-know-Basis“ erfolgt.
  • Gefühlte Ineffizienz: Führungskräfte glauben vielleicht, dass die Weitergabe strategischer Informationen an alle zu unnötigen Debatten führen könnte, was die Entscheidungsprozesse verlangsamt.
  • Ungewissheit oder mangelnde Klarheit: Manchmal hat die Führung vielleicht keine klare Vision oder Strategie. Daher können sie nicht kommunizieren, was sie nicht vollständig verstehen.

Abhilfe: Während der Scrum Guide keine Informationen darüber liefert, wie die Transformation von Legacy-Organisationen in agile Organisationen zu bewerkstelligen ist, gibt es einige Perspektiven, was Sie versuchen können, um den Mangel an Transparenz auf der Führungsebene zu überwinden:

  • Transparenz fördern: Setzen Sie sich aktiv für ein transparenteres Umfeld ein und nutzen Sie die Scrum-Werte, insbesondere „Offenheit“, als Grundlage für dieses Argument. Ermutigen Sie die Führungskräfte, die Wichtigkeit einer gemeinsamen Vision und Strategie des Unternehmens zu verstehen.
  • Förderung der Kommunikation: Ermöglichen Sie regelmäßige Treffen, bei denen die Führungskräfte über Scrum-Events hinaus strategische Updates austauschen können. Ermutigen Sie auch die Entwickler und den Product Owner, Fragen direkt an das Führungsteam zu stellen, um die Richtung zu klären und die Ziele abzustimmen.
  • Einfluss durch Bildung: Bieten Sie Schulungen oder Workshops für das Führungsteam an. Zeigen Sie auf, wie Transparenz die Teams befähigt, das Engagement erhöht und letztlich zu besseren Produktergebnissen führt.
  • Visualisieren Sie die Strategie: Verwenden Sie Artefakte wie eine Produkt-Roadmap, um die Strategie zu visualisieren und diese mit dem Produktziel des Teams, dem Produkt-Backlog und dem Sprint-Backlog zu verbinden, um die Ausrichtung der täglichen Arbeit auf das große Ganze greifbarer zu machen.
  • Feiern Sie Erfolge: Erkennen Sie öffentlich an, wenn transparentes Verhalten zu positiven Ergebnissen führt, und ermutigen Sie so mehr Menschen in der Organisation, die Vorteile der Transparenz zu erkennen und zu übernehmen.

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2. Mangelnde Unterstützung durch die Führung

Beobachtung: Die oberste Führungsebene beteiligt sich nicht an den agilen Prozessen, z. B. den Sprint Reviews, obwohl sie ein Vorbild ist. Stattdessen bleiben sie in ihrer Komfortzone und erwarten eine andere Form der (Push-)Berichterstattung.

Hintergrund: Die Unterstützung des oberen Managements ist für jede Transformation von entscheidender Bedeutung. Kein Scrum Team wird erfolgreich sein, wenn die ‚Führung‘ nicht die Bemühungen anführt; zum Beispiel durch die Teilnahme an Sprint Reviews, um jedem im Unternehmen ein Signal zu geben: Agilität wird bleiben, sie ist keine Modeerscheinung.

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Abhilfe: Es gibt Möglichkeiten, das Führungsteam davon zu überzeugen, die Veränderungsbemühungen zu „leiten“:

  • Schaffen Sie eine gemeinsame Vision: Helfen Sie den Führungskräften, eine gemeinsame Vision für die agile Transformation zu entwickeln und zu erklären, warum sie für das Unternehmen wichtig ist. Auf diese Weise haben Sie eine Geschichte, die Sie Ihren Teams erzählen können und die dazu beiträgt, das Engagement und die Akzeptanz zu fördern.
  • Bitten Sie sie um Unterstützung: Scheuen Sie sich nicht, die Führungskräfte direkt nach ihrer Beteiligung zu fragen. Erklären Sie, warum ihre Beteiligung wichtig ist und wie das gesamte Unternehmen davon profitieren kann.
  • Zeigen Sie den Wert von Agile: Zeigen Sie anhand von Daten, wie die Einführung agiler Praktiken zu besseren Ergebnissen führen kann. Verwenden Sie aktuelle Fallstudien, entweder aus dem eigenen Unternehmen oder von erfolgreichen agilen Transformationen in ähnlichen Unternehmen.
  • Beeinflussung durch Kollegen: Veranlassen Sie, dass sich die Führungsebene mit Führungskräften anderer Unternehmen trifft, die erfolgreich agile Umstellungen vorgenommen haben. Diese Kollegen können ihre Erfahrungen und Erkenntnisse weitergeben, was möglicherweise überzeugender ist.
  • Binden Sie die Führungskräfte ein: Laden Sie sie ein, aktiv an Veranstaltungen wie Sprint Reviews teilzunehmen, damit sie aus erster Hand erfahren, wie Scrum in der Praxis funktioniert und welche Vorteile es bringen kann.
  • Ändern Sie den Berichtsstil: Verwenden Sie Scrum-Artefakte wie ein Product Backlog oder ein Sprint Backlog, um den Fortschritt zu demonstrieren, anstatt herkömmliche Berichte zu verfassen, um die agilen Prozesse für die Führungskräfte greifbarer zu machen.
  • Schulen und Ausbilden: Bieten Sie Agile- und Scrum-Schulungen an, die speziell auf Führungskräfte zugeschnitten sind und ihnen helfen, den Wert, die Prinzipien und Praktiken von Agile zu verstehen und wie sie mit gutem Beispiel vorangehen können.

3. Scrum mit knappem Budget

Beobachtung: Die Organisation wendet nicht genügend Zeit und Budget für angemessene Kommunikation, Schulung und Coaching auf, um bei allen Mitgliedern der Organisation ein gemeinsames Verständnis für den Zweck und die Richtung der Transformation zu schaffen.

Hintergrund: Anders als bei einer typischen Prozessinitiative ist es nicht möglich, Scrum zu verordnen und „auszurollen“, etwa durch eine dritte Partei, z. B. ein Beratungsunternehmen. Folglich ist die Umstellung auf Agilität und die Transformation zu Business Agility ein gewaltiges und teures Unterfangen. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, muss eine Kultur gefördert werden, die Zusammenarbeit, Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen und kontinuierliche Verbesserung schätzt.

Diese nötigen Ausgaben werden sofort sichtbar, aber das Unternehmen wird die Rendite möglicherweise erst in einigen Jahren ernten. Die Kürzung notwendiger Ausgaben in einer frühen Phase der Transformation macht daher ein Scheitern wahrscheinlicher.

Was könnte der Grund dafür sein, dass ein Unternehmen sich auf den Weg macht, agil zu werden und die geschäftliche Agilität zu nutzen, sich aber gleichzeitig selbst sabotiert, indem es nicht genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stellt, um sein Vorhaben zu verwirklichen? Einige dieser Gründe könnten die folgenden sein:

  • Missverständnis von Agile: Unternehmen könnten Agile und Scrum lediglich als Prozess-Frameworks betrachten, die kein großes finanzielles Engagement erfordern. Sie unterschätzen die finanziellen Investitionen, die erforderlich sind, um Praktiken, Kultur und Denkweise zu verändern.
  • Kurzfristiger Fokus: Die Führungskräfte stellen möglicherweise unmittelbare finanzielle Ergebnisse über den langfristigen strategischen Nutzen und verwechseln „agil werden“ mit einem Weg, kurzfristige Gewinne zu erzielen.
  • Budgetzwänge: Wirtschaftliche Herausforderungen oder bestehende finanzielle Verpflichtungen können dazu führen, dass nicht ausreichend in eine agile Transformation investiert wird. Das Unternehmen glaubt vielleicht, dass es mit weniger auskommen kann.
  • Wahrgenommen als Kostenstelle: Einige Unternehmen betrachten die Ausgaben für die agile Transformation (Schulung, Coaching, Werkzeuge etc.) als Kostenstelle und nicht als Investition in zukünftige Produktivität und Anpassungsfähigkeit.
  • Widerstand gegen Veränderungen: Manche Führungskräfte zögern, erhebliche Ressourcen für eine Umstellung bereitzustellen, die sie nicht vollständig verstehen oder an die sie nicht glauben.
  • Übermäßige Zuversicht: Das Unternehmen könnte glauben, dass seine Mitarbeiter die Umstellung ohne umfangreiche Unterstützung, Schulung oder Coaching bewältigen können, und übersieht dabei, dass sie fachkundige Anleitung benötigen und dass es Zeit braucht, bis sich die Mitarbeiter an neue Arbeitsweisen gewöhnt haben.
  • Unterbewertung von Kommunikation und Schulung: Unternehmen unterschätzen möglicherweise die Bedeutung einer effektiven Kommunikation und Ausbildung für eine erfolgreiche Umstellung und tun diese als „Soft Skills“ ab.

Abhilfe: Einige Ansätze für den Umgang mit unzureichenden Mitteln für Ihre Umstellung auf Scrum sind:

  • Werben Sie für den Wert von Agile: Helfen Sie der Führung, die greifbaren Vorteile der agilen Transformation zu verstehen, wie z. B. schnellere Markteinführung, höhere Kundenzufriedenheit, gesteigerte Teamproduktivität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.
  • Gewinnen Sie einen Verbündeten: Finden Sie einen Sponsor oder einen Champion in der Führung, der den Wert einer agilen Transformation versteht und bereit ist, sich dafür einzusetzen.
  • Präsentieren Sie Fallstudien: Erzählen Sie von erfolgreichen agilen Umstellungen in ähnlichen Unternehmen oder Branchen. Heben Sie die Investitionen hervor, die diese Unternehmen getätigt haben, und die Vorteile, die sie im Laufe der Zeit erzielt haben.
  • Ermöglichen Sie das Lernen: Veranstalten Sie Workshops oder Seminare über Agile und Scrum für die Führungskräfte. Laden Sie agile Berater oder erfahrene agile Praktiker ein, die Einblicke in den Weg, die erforderlichen Investitionen und die potenzielle Rendite geben können.
  • Schlagen Sie ein Pilotprogramm vor: Wenn das Unternehmen zögert, ausreichend zu investieren, schlagen Sie ein „Pilotprogramm für die agile Transformation“ mit einem Scrum-Team vor, damit das Unternehmen die Vorteile aus erster Hand sehen kann, ohne eine große Vorabinvestition zu tätigen.
  • Zeigen Sie schrittweise Verbesserungen: Wählen Sie einen iterativen Ansatz, um Verbesserungen zu demonstrieren. Beginnen Sie mit kleinen, kostengünstigen Änderungen, die Potenzial zeigen, und bauen Sie dann auf diesen Erfolgen auf, um größere Investitionen zu rechtfertigen. Die Sprint-Reviews Ihres Piloten eignen sich zum Beispiel gut für diesen Zweck.

Nach dem Scrum Guide gehört es zur Rolle eines Scrum Masters, Scrum zu fördern und zu unterstützen, indem er allen hilft, die Theorie, Praktiken, Regeln und Werte von Scrum zu verstehen. Zu diesem Rollenkonzept gehört auch, dass die Organisation die Investitionen versteht, die erforderlich sind, um den vollen Nutzen aus einer Umstellung auf Scrum zu ziehen.

Scrum Stakeholder Anti-Muster von Systemebene — Fazit

Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Scrum-Stakeholder nicht wie erwartet handeln. Einige resultieren aus organisatorischer Unzulänglichkeit, insbesondere bei Alt-Organisationen aus dem industriellen Bereich. Einige sind intrinsisch motiviert, z. B. durch persönliche Agenden, während andere aus mangelnder Ausbildung oder Ängsten herrühren. Was auch immer der Grund sein mag, Fehlverhalten von Scrum Stakeholdern müssen überwunden werden, um eine agile Transformation zu einem Erfolg zu machen. Andernfalls könnten Sie in einer Form von Cargo-Cult-Agilität oder Scrumbut enden.

Welche Anti-Muster auf Systemebene von Scrum Interessenvertretern haben Sie beobachtet? Bitte teilen Sie uns diese in den Kommentaren mit.

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